Основы менеджмента

С течением времени ситуация обычно меняется, причем иногда настолько, что исходные критерии теряют свою значимость. Следовательно, решения следует принимать и реализовывать, пока информация и предпосылки, на которых они основаны, достоверны и точны. Зачастую это сделать трудно, поскольку момент принятия решения и его реализации разделяет определенный период времени. Например, Du Pont для разработки нейлона потребовалось двадцать пять лет. Кроме того, как подсказывает здравый смысл, чтобы желательное действие сохранило свою обоснованность, решение следует принимать довольно быстро. Нет смысла анализировать варианты получения денежных средств на будущие месяцы, если деньги нужны через неделю. Именно такие временные ограничения иногда вынуждают менеджеров опираться на суждения и даже на интуицию, тогда как в нормальных условиях они предпочли бы рациональный анализ.

Следует учитывать и вероятность того, что ваше решение опередит время. Многие компании вложили миллионы долларов в новые проекты, рассчитывая опередить конкурентов, но получалось, что опоздавшие фирмы оказывались в выигрыше. Например, Minnesota Mining and Manufacturing разработала процесс цветного копирования еще в 1961 году, но первый удачный вывод продукта на рынок фирмой Xerox состоялся только в 1975 году.

Информационные ограничения

Рационально решить проблемы невозможно без информации, которая, однако, зачастую недоступна или слишком дорога. В ее стоимость входит время менеджеров и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени и т. д. Поэтому менеджеру необходимо решить, будет ли выгода от дополнительной информации настолько существенной, чтобы оправдать расходы на ее сбор.

Если получить информацию при разумных затратах немедленно невозможно, но такая возможность скоро появится, лучше всего отложить решение. Но это разумно лишь при условии, что временной фактор не является критическим, а потери от задержки будут с лихвой компенсированы выгодами в результате более качественного решения. Эти факторы обычно оцениваются менеджментом субъективно, особенно затраты своего рабочего времени и ожидаемые улучшения.

На рис. 7.4 представлены три варианта условий, с которыми может столкнуться менеджер при оценке выгод и затрат, связанных со сбором дополнительной информации. При условии А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее сбор. В данном случае менеджеры получат дополнительную выгоду, пропорциональную затратам на получение дополнительной информации. Однако временные ограничения и ограниченные интеллектуальные способности менеджера при усвоении и использовании все большего объема информации со временем сделают приобретение дополнительной информации экономически нецелесообразным.

Рис. 7.4. Выгоды и затраты, связанные со сбором дополнительной информации.

При условии В затраты на сбор дополнительной информации компенсируются выгодами до определенного момента, указанного на рисунке точкой на кривой. После этой точки менеджменту не стоит продолжать сбор информации, даже если это может повысить качество решения, поскольку затраты на нее превысят выгоду.

При условии С выгоды от получения информации явно превышают затраты на нее. В этой ситуации сбор дополнительной информации очевидно желателен. Но и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения со временем снизят пользу от сбора информации. При всем этом, как отмечает Р. Экофф, менеджеры часто исходят из ошибочного предположения, что чем больше информации, тем лучше.

Поведенческие ограничения

Многие описанные в предыдущей главе факторы, препятствующие межличностным и внутриорганизационным коммуникациям, негативно влияют и на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают серьезность проблемы, а также ограничения и альтернативы, что приводит к разногласиям и конфликтам в процессе принятия решения.

Менеджеры зачастую настолько перегружены информацией и текущей работой, что не могут разглядеть новые возможности. Их восприятие и реакция на проблему часто обусловлены прошлым рабочим опытом. Так, одно исследование показало, что руководители разных подразделений оценивают одну и ту же проблему по-разному. Кроме того, менеджер может чувствовать, что, сообщив о реальной или потенциальной проблеме начальнику, он расстроит его, а, как мы говорили в главе 6, это в значительной мере определяет поведение людей.