Основы менеджмента

Агент перемен, или катализатор, используется для того, чтобы заставить разных людей в организации оценить свое отношение к разным аспектам организации и менеджмента, определить, что мешает более эффективной работе, как можно изменить ситуацию и т. д. Таким агентом перемен может стать сторонний консультант или работник отдела ОР либо отдела кадров.

Научной базой для деятельности в рамках ОР стали результаты теоретических и практических исследований в сфере бихевиористских наук: психологии, социальной психологии, социологии, антропологии и т. д. Используются также прикладные разработки из области экономики, менеджмента и промышленного инжиниринга.

Исследования действием – базовая модель исследований, лежащая в основе всех усилий организации в рамках ОР. Такие исследования включают несколько этапов.

1. Диагностирование организации или ее подразделения с применением таких инструментов сбора данных, как интервью, анкетирование, наблюдения и отчеты.

2. Передача этих данных разным членам организации.

3. Составление конкретного плана действий с учетом собранных данных.

4. Реализация планов действий.

5. Оценка планов действий с использованием инструментов для сбора данных и прохождение того же цикла.

Предпосылки и ценности ОР

В основе концепции организационного развития лежат разные предпосылки и ценности, касающиеся отдельных индивидуумов, людей как лидеров и членов групп и людей как членов организации.

Люди как индивидуумы

Считается, что люди стремятся к личному росту и удовлетворению потребностей высшего уровня, если их поддерживает и стимулирует к этому окружающая среда. Френч и Белл утверждают: «Большинство людей хочет добиться большего, чем им позволяют». Вторая предпосылка, связанная с этой, такова:

Большинство людей хотят и могут сделать гораздо больший вклад в достижение организационных целей, чем позволяет большинство организационных сред. Огромное количество конструктивной энергии можно направить в нужное русло, если организация, например, попросит людей выдвинуть предложения и быть более активными. Но очень часто члены организации на своем опыте убеждаются, что то, что они воспринимают как конструктивные усилия, представляет собой ни что иное, как попытку самоуничтожения, поскольку эти усилия не только не всегда вознаграждаются, но даже могут повлечь за собой наказание. Например, попытки решить ту или иную проблему между двумя подразделениями путем горизонтальных коммуникаций нередко пресекаются из-за строжайшей цепи инстанций.

Люди в группах и лидерство

В данном случае одна из предпосылок состоит в том, что рабочая команда и превалирующая в ней социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияют на удовлетворенность и компетентность ее членов. Другая предпосылка – что подавленные негативные отношения и чувства членов рабочей группы могут препятствовать эффективному решению проблем, личному росту и удовлетворению людей работой. Предполагается также, «что в большинстве групп и организаций уровень доверия, поддержки и сотрудничества значительно ниже, чем необходимо или желательно». Считается также, что люди хотят принадлежать к группе того или иного типа и взаимодействовать с ее членами. И наконец, считается, что лидер группы не может выполнять все задачи и функции, описанные нами при обсуждении вопросов групповой динамики, следовательно, члены группы должны играть некоторые из этих ролей и помогать друг другу, будучи эффективными лидерами и эффективными членами команды.

Люди и организации

Существует мнение, что на отношения и поведение людей в организации сильно влияют стиль лидерства и климат на уровне высшего менеджмента. Френч и Белл пишут: «Атмосфера доверия, поддержки, открытости и коллективизма, как правило, сказывается на стиле менеджеров более низких иерархических уровней и влияет на их подчиненных. Точно так атмосфера недоверия, политической внутренней борьбы, излишней осторожности и недостаточного сотрудничества имеет тенденцию к распространению на все уровни организации и негативному влиянию на отношения».