Основы менеджмента

Фаза 6. Усиление и принятие

Последняя фаза – фаза мотивации людей к принятию предлагаемых изменений. Для этого, например, следует убедить подчиненных, что изменения полезны как для организации, так и лично для них. Как объясняет Л. Грейнер, когда индивидуумы искренне стремятся к успешному внедрению изменений, «выше вероятность того, что больше людей на всех уровнях организации примут методы, используемые для реализации этих перемен». Основные способы усиления и укрепления степени принятия людьми перемен – похвала, признание, повышение по службе, повышение оплаты труда за более высокую эффективность; привлечение людей к обсуждению процесса внедрения перемен и проблем, возникающих в этом процессе, и т. д.

Участие работников в управлении для осуществления перемен

Благодаря влиянию школы человеческих отношений менеджменту сегодня настоятельно рекомендуется привлекать работников к участию в управлении организационными изменениями. Профессор П. Лоуренс отмечает среди менеджеров и штабного персонала отношение к работникам более низких уровней или к другим людям, которых затрагивают организационные перемены, как к тем, кто не способен сделать сколько-нибудь весомый вклад в процесс принятия решений. Это, конечно, неверно. Огромный практический опыт людей, которых касаются перемены, особенно менеджеров низового звена, при сборе необходимой информации переоценить невозможно. Привлечение работников к принятию решений, касающихся изменений, позволяет также преодолеть тенденцию штабного персонала и менеджеров к увлечению техническими аспектами перемен без должного внимания к вопросам человеческих отношений.

Но, как мы уже не раз говорили, активное привлечение людей к процессу принятия решений целесообразно не во всех ситуациях. Л. Грейнер идентифицировал три способа распределения власти между разными уровнями организации (рис. 18.5).

Рис. 18.5. Распределение власти при управлении организационными изменениями

Разделение власти

Подход к управлению изменениями, основанный на разделении власти, подразумевает высокую степень участия людей в этом процессе. Менеджеры и подчиненные совместно оценивают потребность в изменениях, вырабатывают альтернативные подходы к их внедрению и рекомендуют необходимые действия. Или в некоторых ситуациях менеджеры высшего уровня сами определяют проблему, а персонал низших уровней участвует в обсуждении того, какие изменения позволят ее решить.

Разделение власти обычно эффективно в тех же ситуациях, в которых эффективен стиль лидерства, основанный на привлечении людей к принятию решений: в сфере научных исследований, при формулировании политики организации и при разработке новых маркетинговых стратегий.

Односторонние действия

Данный подход основан на использовании законной власти при реализации изменений. Л. Грейнер утверждает, что при этом подходе «организационные изменения воплощаются в жизнь путем упора на власть иерархической позиции [человека] в компании. В данном случае определение проблемы и способа ее решения, как правило, находится в компетенции высших эшелонов власти; затем решение направляется вниз с использованием формальных и безличных механизмов контроля».

Односторонние действия обычно эффективны в ситуациях, когда подчиненные восприимчивы к законной власти, например в военных организациях, а потребность в разнообразии мнений минимальна.

Делегирование полномочий

Подход к внедрению организационных изменений, основанный на делегировании полномочий, в основном, соответствует либеральному стилю лидерства. Менеджмент высшего уровня снабжает подчиненных информацией о необходимых изменениях и предоставляет им полномочия самостоятельно оценивать ситуацию и выбирать и проводить в жизнь нужные мероприятия. По теории Л. Грейнера менеджер «поощряет работников к составлению своего личного мнения… и его реализации по своему усмотрению. В данном случае базовой является предпосылка, что люди путем обсуждения конкретных ситуаций вырабатывают общие навыки решения проблем, и впоследствии это помогает им реализовывать индивидуальные и организационные изменения».

Преимущества данного подхода в том, что он снижает вероятность сопротивления переменам в будущем и формирует широкий диапазон мнений относительно решения проблемы. Недостатками являются возможное замедление реакции, снижение качества решений вследствие группового мышления и отсутствие у подчиненных опыта, необходимого для объективной оценки всех альтернатив с учетом общих целей организации.

Управление сопротивлением переменам