Основы менеджмента

Любые изменения, связанные с людьми, необходимо тщательно координировать с другими переменами. Приведем наглядный пример. Когда менеджера направляют на семинар по разработке политики, от него ожидают, что впоследствии его ответственность возрастет. Если же этого не происходит, деньги на тренинг, судя по всему, потрачены зря и менеджер, возможно, будет обижен. Следовательно, при любых изменениях, связанных с людьми, необходимы последовательность и поддержка.

Управление изменениями

Вследствие того, что факторов перемен очень много, все они изменяются и влияют друг на друга, управление изменениями считается одной из самых трудных и интересных задач менеджмента. Далее мы расскажем о нескольких подходах и концепциях управления организационными изменениями и начнем с этапов, необходимых для успешного внедрения перемен.

Этапы успешного внедрения организационных перемен

Исследователь Л. Грейнер разработал модель успешного управления организационными изменениями, которая представлена на рис. 18.4. Модель включает шесть фаз.

Фаза 1. Давление и пробуждение

Первый этап заключается в том, что менеджмент должен осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие менеджеры, обладающие полномочиями принимать и реализовывать решения, должны активно прочувствовать давление грядущих перемен и пробудиться к соответствующим действиям. Это давление может оказываться внешними факторами, например усилением конкуренции, изменениями экономических условий или появлением новых законов. Ощущение потребности в переменах могут вызвать и внутренние факторы: снижение производительности, резкое увеличение затрат, повышенная текучесть кадров, дисфункциональный конфликт, недовольство персонала и т. д.

Фаза 2. Вмешательство со стороны и переориентация

Иногда менеджмент может почувствовать необходимость перемен, но оказывается не в состоянии провести четкий анализ проблем и, следовательно, внедрить нужные перемены. Л. Грейнер пишет: «Довольно часто высший менеджмент, испытывая серьезное давление, склонен перекладывать вину за проблемы на кого-то другого, например «на паршивый профсоюз» или «на вездесущее правительство»». В такой ситуации возникает необходимость привлечения стороннего консультанта, способного объективно оценить ситуацию, либо своих сотрудников, при условии, что они смогут сохранить беспристрастность и высказать неприятное для руководства мнение. В любом случае такое вмешательство будет эффективным, только если приведет к переориентации. Ответственные менеджеры должны признать потребность в переменах и их истинные причины, для чего зачастую необходимо уметь принять принципиально новые точки зрения.

Фаза 3. Диагностика и осознание

На этой фазе менеджмент определяет истинные причины проблем, требующих изменений, собрав для этого всю нужную информацию. Л. Грейнер пишет: «Этот процесс начинается наверху и постепенно спускается по организационной иерархии вниз». Но если менеджмент пытается определить проблему до того, как получит информацию с более низких иерархических уровней, он рискует, что его решения будут базироваться на неадекватной или неправильной информации. Признание конкретных проблем – результат диагноза проблемных областей.

Рис. 18.4. Модель успешного внедрения организационных перемен

Источник. Larry E. Oreiner, «Patterns of Organization Change», Harvard Business Review, May – June 1967, in Organizational Change and Development, ed. G. W. Dalton. P. R. Lawrence, and L. E. Greiner (Homewood, III: Irwin, 1970). p. 222. Воспроизводится с разрешения. Все права защищены.

Фаза 4. Выбор решения и поддержка властных структур

Признав наличие проблемы, менеджмент ищет путь ее исправления. В большинстве случаев ему также надо заручиться поддержкой нового курса со стороны тех, кто будет отвечать за его реализацию. Комментируя эту фазу, Грейнер пишет: «Всегда есть искушение, особенно для властных структур, применить к новым проблемам старые решения. Следовательно, четвертая фаза – поиск новых и уникальных решений, которые получат поддержку властных структур, – просто необходима».

Фаза 5. Эксперимент и поиск

Организация редко рискует сразу внедрять серьезные изменения. Обычно она тестирует запланированные перемены, выявляет потенциальные препятствия и ловушки и лишь затем внедряет новшества в больших масштабах. Благодаря механизмам контроля менеджмент определяет, в какой степени планируемые изменения позволят исправить ситуацию, как их воспринимают работники и как можно усовершенствовать этот процесс. Путем экспериментов и выявления возможных негативных последствий перемен менеджмент может откорректировать свои планы, обеспечив их большую эффективность.