Основы менеджмента

В 1960-х годах, когда Боб Дилан писал свои песни, американская молодежь остро ощущала веянье ветра перемен. Менеджеры крупных организаций, хотя их и критиковали повсеместно за консервативные экономические и социальные взгляды, тоже отлично понимали, что оказались в ситуации «пан или пропал», в которой нужны постоянные перемены, а бюрократия не в состоянии за ними поспеть. Сегодня во многих организациях перемены происходят еще быстрее, и мудрые менеджеры всех организаций понимают, насколько важно уметь на них умело реагировать.

Перемены касаются всех организаций. По мнению профессоров Дж. Коттера и Л. Шлезингера, «большинство компаний и подразделений крупных корпораций сегодня понимает, что как минимум раз в год должны внедрять умеренные организационные перемены, а раз в четыре-пять лет проводить серьезную реорганизацию». Перемены в организации – это, как правило, реакция на изменения во внешней среде (см. главу 4). С начала 1980-х годов особо остро встал вопрос управления производительностью американских организаций, прежде всего по причине усиления влияния иностранных конкурентов и увеличения производственных затрат. А попытки повысить производительность непременно требуют реорганизации того или иного участка организации.

В 1977 году гигант автомобилестроения General Motors в ответ на повышение стоимости бензина переоборудовал свои заводы с целью увеличения выпуска экономичных автомобилей. Только первоначальные инвестиции составили 16 млрд. долл. Но и через десять лет после этих первоначальных перемен General Motors, также как Ford и Chrysler, реализует все новые и новые масштабные программы изменений.

Широкое распространение дешевых и экономичных сетей быстрого ресторанного обслуживания, таких McDonald’s и Burger King, вынудило многие мелкие частные рестораны снизить цены, изменить меню и перейти на более экономные технологии. Когда ученые нашли средство для лечения полиомиелита, March of Dimes выжила благодаря тому, что изменила свою миссию и перешла на борьбу с церебральным параличом. Таких примеров можно привести огромное множество. Организации, действующие в быстро изменяющейся среде, испытывают большее влияние перемен, чем те, которые работают в более стабильной среде, а одни подразделения организаций испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, научно-исследовательские отделы, по сути, сами создают перемены, а производственные подразделения функционируют в относительно стабильной среде.

На изменения должны реагировать менеджеры любого уровня, но влияние перемен и форма реакции варьируются в зависимости от ступени иерархии. Например, решение о модернизации производства в General Motors, несомненно, принималось высшим руководством компании. Менеджеры среднего уровня и технический персонал представили руководству информацию о том, какие изменения нужны и какие выгоды принесет та или иная перемена, а также предложили альтернативные варианты реакции с технической точки зрения. Менеджеры низового звена отвечали за реализацию решений на уровне задач, обеспечивали правильное использование нового оборудования, обучали рабочих новым процессам и обеспечивали соответствие их работы новым стандартам.

И наконец перемены вызывают в воображении образы всеобъемлющей реструктуризации, огромное множество новых продуктов и резкое изменение технологий.

Необходимость успеха при внедрении таких перемен очевидна. Намного менее очевидна потребность в эффективном внедрении, по словам П. Лоуренса, «очень нужных «мелких» изменений, происходящих постоянно: в методах работы, в рутинных офисных процедурах, в размещении станка или стола, в правильном распределении персонала». Такие изменения, возможно, менее весомы для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех конкретных индивидуумов, которых они непосредственно касаются. А поскольку организационных целей в конечном счете достигают именно индивидуумы, менеджеры не могут позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию даже на незначительные перемены.

Говоря об организационных переменах, мы имеем в виду решение менеджмента изменить одну или более внутренних переменных в организации: структуру, задачи, технологии и/или персонал. Принимая такие решения, менеджерам необходимо действовать и проактивно, и реактивно. Когда изменение внедряется для устранения возникшей проблемы, выявленной системой контроля, это типичная реактивная реакция; а если меры принимаются с тем, чтобы отреагировать на новую возможность во внешней среде, хотя реальной проблемы еще нет, это проактивный подход.