Основы менеджмента

Врезка 21.1

Тяжелые времена системы «точно в срок»

Многие менеджеры США, экспериментировавшие с японской системой «точно в срок», обнаружили, что внедрить ее труднее, чем ожидалось. Возьмем, например, Harley Davidson, которая столкнулась в 1978 году с большими трудностями. Фирма безуспешно пыталась доказать, что их японские конкуренты продают свою продукцию на американском рынке по демпинговым ценам, но судебное разбирательство показало, что производственные затраты японцев на 30 % ниже, чем в Harley. Одна из причин – использование японцами системы «точно в срок».

И Harley решила тоже внедрить эту систему и пригласила поставщиков принять участие в разработке этой программы. Но большинство поставщиков колебались. По словам одного из них, «Harley печально знаменита своим жонглированием производственными графиками и всегда была одним из самых плохих заказчиков – она вечно устраивает панику из-за недостатка комплектующих в самый последний момент».

Сначала Harley предложила контракт на 35 страницах, в котором подробно оговаривались обязанности поставщиков, но его подписали лишь несколько поставщиков. Через несколько месяцев фирма совершенно изменила свой подход и сделала следующее.

1. Значительно упростила контракты с поставщиками.

2. Создала команды покупателей и инженеров, которые посещали поставщиков.

3. Упростила и усовершенствовала конструкцию мотоциклов.

4. Помогла поставщикам сократить время переналадки оборудования.

5. Начала работать с поставщиками над усилением контроля качества.

6. Сделала ставку на мелких поставщиков, расположенных недалеко от ее заводов.

Результаты оказались хорошими. Хотя менеджеры фирмы по-прежнему отмечают ряд недостатков, они говорят, что «нет никакого сравнения с тем, что было пять лет назад».

Источник

. D. Hutchins, «Having a Hard Time with Just-in-Time», Fortune, June 9,1986, p. 64–65

В типичной производственной фирме США работа начинается в одном конце предприятия и проходит через последовательный ряд этапов к своему завершению. После завершения работ в одном рабочем центре задание «проталкивается» в следующий центр, независимо от того, готов ли он его принять.

Многие международные конкуренты стали инициаторами системы поточного трудового процесса с «протягиванием» работы, при которой деятельность рабочих центров координируется более четко и рабочие задания «протягиваются» в следующий рабочий центр по мере надобности. Такие производственные системы обычно имеют довольно простую структуру – в них используются обычные бумажные карточки (так называемый «канбан»), а не компьютерная техника. Кроме того, их эффективность сильно зависит от успеха взаимодействия смежных производственных участков.