Основы менеджмента

Ярким примером основного инструмента управления производством является график Гантта (рис. 21.4). Его можно использовать на всех этапах управления производством: при планировании, диспетчеризации, распределении рабочих заданий и контроле производственной деятельности. На графике по вертикали указываются временные периоды, а по горизонтали – рабочие задания. Обратите внимание, что приведенный на нашем рисунке график был обновлен и отражает ситуацию на конец рабочего дня во вторник. Можно сразу увидеть, что рабочее задание J826 на станке Ml выполняется с опережением графика, задание J811 на станке МЗ завершено досрочно, а работа J812 на станке М2 выполняется с опозданием. По графику станки М2 и МЗ планируется остановить для техобслуживания. Станок М4 в настоящее время простаивает, поскольку нельзя выполнять задание J812 до тех пор, пока оно не будет завершено на станке М2. График Гантта в такой форме обычно применяется на небольших предприятиях или в отдельных подразделениях крупных организаций. В более сложных случаях, при большом количестве рабочих заданий и оборудования, используется компьютерная версия этого графика.

Рис. 21.4. График Гантта

Менеджмент проектов

«Проект – это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, обычно уникальной и неповторяющейся.» Менеджментом проектов занимаются практически все менеджеры. Если операции ориентированны на проектную деятельность (например, в строительных компаниях), менеджмент проектов является основной формой планирования и контроля операций. Он применяется и в других функциональных сферах, например в маркетинге. Опросы потребителей, вывод на рынок новых продуктов, кампании по стимулированию сбыта – все это виды проектной деятельности.

Менеджеры проектов отвечают за три аспекта эффективности этой деятельности: сроки, затраты и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом менеджмента проектов считается, что ключом к успеху по всем этим трем показателям является эффективное управление сроками выполнения проекта. Если они затягиваются, это, как правило, ведет к серьезному перерасходу средств и проблемам качества. Следовательно, основные методики менеджмента проектов обычно сосредоточены на календарном планировании работ и контроле над соблюдением графика.

Методики менеджмента проектов

В 1950-е годы были разработаны две сходные методики менеджмента проектов. Метод критического пути (CPM) был предложен фирмами Du Pont и Remington Radn Univac как вспомогательный инструмент для управления крупными проектами техобслуживания на заводах Du Pont. Основная цель заключалась в максимальном сокращении сроков проектов и, соответственно, времени простоя оборудования. Метод оценки и пересмотра проектов (так называемый метод ПЕРТ) был совместно разработан консалтинговой фирмой Booze, Allen and Hamilton, Lockheed Aircraft Corporation и ВМС США для повышения эффективности процесса создания ракетной системы Polaris.

CPM и ПЕРТ рассматривают проекты как сети отдельных операций. К проектной деятельности относится любой элемент проекта, который требует определенного времени и может задержать начало других операций. Обратите внимание на то, что эти виды деятельности необязательно связаны с непосредственным выполнением работ по проекту. Основное различие двух методов заключается в подходе к продолжительности операций. CPM исходит из того, что ее можно достаточно точно оценить; ПЕРТ, напротив, допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность проекта в целом. Сегодня метод критического пути применяется намного чаще, чем ПЕРТ, причем во всем мире.

Календарное планирование проектов с помощью CPM

Применение CPM для календарного планирования проекта предусматривает проведение анализа в четыре этапа. Мы не можем привести в этой книге весь процесс детально, но вкратце остановимся на основных этапах. Для наглядности анализа рассмотрим проект строительства гаража.

Цели и ограничения

Первый этап – определение целей и ограничений проекта, которые обычно связаны с тремя аспектами его реализации (сроки, расходы и качество), наличием производственных ресурсов (рабочая сила и оборудование) и другими конкретными вопросами. В нашем примере цель можно определить как максимально быстрое завершение строительства гаража при следующих ограничениях.

1. Стоимость всего проекта не должна превышать 7500 долл.

2. Обязательное соблюдение технических спецификаций и строительных норм.

3. Вся работа над проектом будет выполняться всего двумя рабочими.

4. Некоторые операции невозможно выполнить в ненастную погоду.

Продолжительность операций