Основы менеджмента

2. Как бы вы оценили производительность маркетингового персонала? Насколько ваше определение производительности соотносится с описанными в этой статье кампаниями по продвижению сбыта?

3. Как разные виды упомянутых в статье запасов влияют на общую производительность компании?

4. Какие изменения внесли бы вы в процесс планирования производства для повышения производительности компании? Объясните свое мнение.

5. Как бы вы оценивали эффективность менеджеров заводов в будущем?

Учебные примеры к части V

Учебный пример 1

Повышение производительности Blue Cross/Blue Shield

Пол Т. Шоннеманн

Бизнес-школа Университета Сан-Франциско

Blue Cross/Blue Shield действуют в Калифорнии как некоммерческие организации по страхованию здоровья отдельных работников и групп. Они работают в высшей степени конкурентной среде, поскольку в штате действует множество других страховых компаний, предлагающих самые разные программы страхования.

Blue Cross/Blue Shield отличаются от других тем, что это посреднические организации, которые традиционно не занимаются вопросами затрат на медицинское обслуживание, а просто оплачивают страховку.

В последнее время менеджеров программ по страхованию очень беспокоил рост стоимости медицинского обслуживания, значительно превышающий даже темпы инфляции. Средняя стоимость страхования здоровья служащего достигла почти 8 % его зарплаты. Частично это объяснялось более высокой стоимостью оборудования, используемого в организациях здравоохранения. Кроме того, врачей, больницы, лаборатории и т. д. эти затраты не беспокоили, поскольку они ни перед кем не отчитывались в производительности своего труда. Их цель – вылечить больных и травмированных. Иногда даже высказывалось мнение, что обычные меры производительности в здравоохранении неприменимы – стоимость человеческой жизни не оценить!

Чтобы сохранить конкурентоспособность, Blue Cross/Blue Shield требовался стратегический план удовлетворения потребностей клиентов. Организация предоставляла два основных вида услуг. Первый – срочная обработка страховых исков, обеспечивающая быстрое возмещение средств, затраченных клиентом на медицинское обслуживание. Для этого необходим эффективный менеджмент внутренних операций. Повышение внутренней эффективности операций требовало также снижения общих эксплуатационных издержек, своевременной выплаты компенсаций и сокращения административных расходов.

Вторая задача заключалась в том, что нужно было найти метод для сдерживания темпов роста стоимости медицинского обслуживания клиентов путем их включения в страховые планы Blue. Это была особенно сложная проблема, поскольку медики традиционно противодействовали любым попыткам извне повлиять на стоимость их услуг.

Обычно организации Blue имели центры в крупных городах, и операционными аспектами бизнеса занимался централизованный аппарат. Бумажная работа, в основном, выполнялась работниками, нанятыми в этих городах, в которых были очень развиты профсоюзы. Профсоюзы, конечно, серьезно интересовались вопросами контроля стоимости услуг здравоохранения для рабочих и служащих.

Характерными особенностями рабочей силы этих городских регионов был довольно низкий уровень подготовки, высокая текучесть кадров и большое количество прогулов. Работа по обработке исков на получение страховки была монотонной и скучной, перспективы карьерного роста были очень небольшие.

По мере компьютеризации рутинной работы случилось следующее. Во-первых, оказалось, что есть довольно большая категория относительно хорошо подготовленных потенциальных работников, проживающих в пригородах, которые не хотели ездить на работу в город, но были согласны работать по более низким местным тарифам. Так, несколько лет назад одна крупная нефтяная компания перенесла свой центр по обработке кредитных карточек в пригород и обнаружила, что производительность труда возросла почти на 20 %, а текучесть кадров и количество прогулов резко сократились. Во-вторых, в Blue поняли, что при эффективном менеджменте небольшие группы могут работать эффективнее, чем большие. Для этого надо перераспределить работу, изменить должностные инструкции и, возможно, провести переподготовку некоторых категорий менеджеров.