Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Это очень важный момент: если людей наказывать за то, что они работают лучше, чем установлено нормативом, они перестанут это делать. Следует также принимать во внимание вариабельность результатов труда. Если один и тот же человек сортирует карты снова и снова, результаты у него будут различаться. Иногда ему потребуется две минуты, иногда – четыре. В среднем это три минуты, но можно ожидать, что в половине случаев результат составит три минуты и менее, а в половине – три минуты и более. Очень редко он будет равняться точно трем минутам.

Следует проявлять осторожность и не наказывать работников, которые делают работу больше норматива, добавляя им нагрузку в виде дополнительной работы.

То же самое относится и ко всем задачам по проектам. Время их выполнения различается вследствие действия сил и обстоятельств, неподконтрольных индивидууму. Карты в колоде перемешаны каждый раз по-новому. Внимание работника может отвлекать громкий посторонний шум. Работник может уронить карту во время сортировки. Может устать. И так далее.

Можно ли избавиться от вариабельности? Никогда.

Можно ли снизить ее роль? Да, через постоянную практику, путем внесения изменений в процесс работы и т. д. Однако важно подчеркнуть, что определенные колебания в результатах труда людей будут всегда. Мы должны понимать и принимать это.

Опасности, связанные с оценками

Вот история Кэрен. Однажды руководитель остановился около ее рабочего стола примерно в час дня. «Нужно сделать для меня оценку проекта, – сказал он Кэрен. – Я обещал шефу представить ее к четырем часам. Сделаешь?»

Кэрен кивнула и несмело улыбнулась шефу. «Мне нужна только приблизительная оценка», – сказал он и выплыл из комнаты.

Располагая столь малым временем, Кэрен смогла лишь сравнить данные, которые ей описал руководитель, с проектом, над которым она работала год назад. Она чуть прибавила здесь и там, предусмотрела непредвиденные ситуации, связанные с минимумом информации, которой располагала, и передала документ руководителю. После этого совершенно забыла о выполненной работе.

Прошло два месяца. И вдруг разорвалась бомба. На пороге ее комнаты появился улыбающийся руководитель. «Помнишь ту оценку, которую ты готовила для меня по проекту XYZ?»

Кэрен напряглась, припоминая. Руководитель не уходил, и она наконец вспомнила то задание. На стол Кэрен легла толстая пачка документации. «Вот теперь твоя работа», – сказал он и уплыл в руководящие сферы.

Просматривая документы, Кэрен чувствовала все большую озабоченность. Между их содержанием и тем, о чем говорил руководитель, предлагая оценить проект, была огромная разница. «Ничего, наверняка он знает об этом», – поспешила успокоить себя Кэрен.

В конечном счете она составила новую оценку стоимости проекта, основываясь на переданных боссом документах. Она оказалась почти на 50 % выше, чем первоначальная. Она еще раз проверила все цифры, убедилась, что ее расчеты правильны, и пошла к руководителю.

Едва взглянув на цифры, он буквально взорвался. «Ты что со мной делаешь?! Я уже сказал шефу, что мы сделаем все за ту цену. Я не могу теперь заявить, что проект стоит настолько дороже. Он убьет меня!»

«Но ведь вы тогда говорили, что нужна только приблизительная цифра, – защищалась Кэрен. – А вот что дали мне теперь. Это и рядом не лежит с тем объемом, который вы называли раньше. Это намного больше».

«Ничего не могу поделать, – уперся руководитель. – Я уже ознакомил его с теми цифрами. Тебе придется найти способ уложиться в них».

Одна из главных причин неудач проектов заключается в том, что черновые и приблизительные оценки их стоимости превращаются в окончательные.

Нетрудно предположить окончание этой истории. Стоимость работ в итоге оказалась даже больше той, которую Кэрен подсчитала во второй раз. Были громы, молнии и стенания, но в конечном счете Кэрен осталась на своем рабочем месте. Правда, руководство послало ее на курсы по проектному менеджменту, надеясь, что она научится составлять более правильные оценки.

Некоторые идеи об эффективной работе по оценке проектов

Американская ассоциация менеджмента популяризирует несколько методов, которые могут помочь руководителям проектов готовить правильные и хорошо обоснованные оценки предстоящих работ.

Опора на предыдущий опыт