Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Определение терминов для сетевых диаграмм

РАБОТА: работа всегда требует времени и ресурсов. Примеры можно привести самые разные: работа с документацией, трудовые переговоры, управление машинами, время на установку и освоение приобретенных механизмов и их частей, а также другого оборудования.

КРИТИЧЕСКАЯ: критическая работа или событие являются такими составными частями проекта, которые должны быть завершены или приурочены к определенному времени. По ним не может быть никаких допусков или задержек.

КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ: критический путь – это самый длинный отрезок в расписании и сетевой диаграмме, который определяет самый ранний срок завершения проекта.

СОБЫТИЯ: начальная точка и точка окончания работы или действия называются событиями. Событие – это определенная точка во времени. Графически события обычно изображаются кружками и могут иметь некие обозначения (словами, цифрами или элементами буквенно-цифрового кода).

ВАЖНЫЙ РУБЕЖ ИЛИ ВЕХА ПРОЕКТА: важный рубеж, или веха проекта, представляет собой точку во времени, совпадающую с важным событием для проекта. Обычно под этим понимается завершение важнейших фаз работы по проекту. Анализ проектов часто осуществляется по таким вехам.

СЕТИ: сетями обычно называют стрелочные диаграммы. Они графически изображают проект и взаимосвязь различных работ и действий по нему.

Создание стрелочной диаграммы

Как было отмечено в главе 7, иерархическая структура работ проекта (ИСР) должна готовиться раньше, чем расписание проекта. Мы также видели, что ИСР содержит от двух до двадцати уровней декомпозиции работ. Для того чтобы проиллюстрировать, как на основании ИСР готовится расписание проекта, рассмотрим простой пример с работой на участке, окружающем дом. ИСР по нему представлена на рис. 8.3.

Рис. 8.3. ИСР по проекту уборки участка

В случае данной ИСР целесообразно начать составлять расписание проекта с низшего уровня. Но так делается не всегда. Иногда работы разбивают до шестого уровня, но в расписание включаются те, которые заканчиваются пятым. Причина в том, что вы можете не успеть решить задачи шестого уровня в соответствии с расписанием, то есть не можете плотно управлять этим уровнем. Поэтому приходится составлять расписание до того уровня, который вы в состоянии надежно контролировать. Этот тезис основан на общем правиле: вы не должны планировать (или составлять расписание) более детально, чем можете охватить. Одни проекты, скажем ремонт мощных генераторов, расписываются обычно в часах, другие – в днях. А расписание некоторых больших строительных работ составляется до ближайшего месяца.

Слишком детализированное планирование расписания в целом нежелательно. Если вы ограничитесь «крупными мазками», ничего страшного. Один руководитель проекта рассказывал мне, что его команда хотела однажды составить расписание на 26 недель вперед. Он возразил, что такое расписание вряд ли когда-нибудь будет выполнено в установленные сроки и работы придется неоднократно переносить. По его мнению, многие полагают, что в 26-недельной задаче заложен большой потенциал безопасности, а это не так. На старте сотрудник думает: «Ничего страшного, впереди еще 26 недель. Начну работу завтра». А потом вдруг поймет, что слишком долго откладывал, и начнутся бурная деятельность и авралы. И вся работа окажется сдвинута на последнюю часть 26-недельного расписания.

Вот хорошее правило: ни одна задача расписания не должна занимать более 4–6 недель. Можно разбить 26-недельную работу на 5–6 субзадач. Такой метод обычно удерживает людей от бесконечных переносов работы на последние дни исполнения проекта.