Основы управления проектами

Владелец проекта просто принимает риск как должное, так как возможность такого риска очень мала.

Переадресация риска

Переадресация риска другой стороне - дело достаточно обычное; переадресация не меняет риск.

Переадресация риска другой стороне почти всегда приводит к выплате надбавки за нее.

Контракты с фиксированными ценами являются классическим примером переадресации риска от владельца к подрядчику. Подрядчик понимает, что его фирма заплатит за любой риск, который будет иметь место.

Следовательно, фактор финансового риска добавляется к стоимости контракта.

Крайне необходимо четко определить и письменно закрепить ответственность за работу с риском. Одним из способов переадресации является страхование.

Участие в рисках

Участие в рисках означает, что разные стороны принимают на себя части риска.

Обычно затраты на риск и выгоды от усовершенствованного процесса делятся пополам между владельцем и подрядчиками.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств

План на случай непредвиденных обстоятельств является альтернативным и применяется в том случае, когда возможный прогнозируемый риск становится реальностью.

Он представляет собой превентивные действия, призванные снизить или смягчить негативное влияние риска.

Подобно всем планам, план на случай непредвиденных обстоятельств отвечает на вопросы, что, где, когда и в какой степени произойдет.

Матрицы реакций на риск, одна из которых представлена на табл. 5.2, полезны для суммирования того, как проектные команды планируют управлять выявленными рисками.

Проект (см. табл. 5.1) использован для демонстрации такой матрицы.

На первом этапе нужно определиться, как поступить - снизить, разделить, переадресовать или принять на себя риск.

Команда решила снизить вероятность блокирования системы, экспериментируя с образцом системы.

Такое экспериментирование не только позволяет выявлять и исправлять недостатки конверсии до фактической сборки, но и дает информацию, полезную для стимулирования заинтересованности в этой системе конечного пользователя.

Проектная команда получает возможность выявить и задокументировать различия между старой и новой системами, которые будут использованы при обучении пользователя.

Риск отказа оборудования переадресуется посредством выбора надежного поставщика программ.

Следующим этапом является разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств.

Например, если система блокирована после установки, то команда сначала попытается заменить программу.

Если пользователь будет по-прежнему недоволен, то отдел информационных систем выделит дополнительный персонал для помощи.

Если команде не удается получить надежное оборудование от основного поставщика, то оборудование другой марки закажут у другого поставщика.

И, наконец, команде надо будет обсудить и прийти к выводу, что же явится "импульсом" к применению плана на случай непредвиденных обстоятельств.

В случае с блокированием системы - это неспособность разблокировать систему в течение одного часа, а в случае отказа пользователя - это гневный окрик сверху.

Таблица 5.2. Матрица реакций на риск Риск Принять, снизить, участвовать, переадресовать План на случай непредвиденных обстоятельств Импульс к применению Блокирование систем Снизить Замена ОС Все еще заблокирована через час Отказ пользователя Снизить Выделить дополнительный персонал для помощи Указание сверху Плохая работа (техническая неисправность) оборудования Переадресовать Заказать оборудование другой марки Замена не работает

Риски, связанные с выполнением графика работ

Использование резервов времени. Когда некоторые управляющие видят, что сеть замедляет работу, они перестают беспокоиться об окончании работы в срок - к чему беспокоиться, если еще есть резерв времени в целых 10 дней.

Управление резервом времени может быть превосходным методом снижения риска, связанного с графиком.

Управление рисками, связанными с графиком работ, часто приводит к необходимости жертвовать чем-либо.

Управляющие-практики некоторыми своими решениями увеличивают риск. Далее в качестве примера будут рассмотрены две ситуации,

Авторитарно установленные сроки работы

По опыту известно, что сроки работ примерно над 80% проектов устанавливаются авторитарно.

То есть кто-то, обладающий полномочиями, устанавливает, что проект или этап проекта должен быть выполнен к определенной дате.

Установленный срок работы над проектом, как правило, является спущенным сверху решением, принятым без учета планирования снизу-вверх и преуменьшающим сроки, действительно необходимые для выполнения работы.

Но почти всегда в случаях авторитарно установленных сроков возрастает риск опоздать с завершением работ и риск больших затрат.

Сжатие графиков проекта

Иногда, примерно в середине работы над проектом, возникает необходимость сократить время работы над ним.