Основы успеха. Стратегический анализ компании «Этажи»

Ещё один миф об управлении в нашей стране звучит примерно так: жёсткий руководитель = хороший руководитель. Да, жёсткий стиль может дать эффект, когда от подопечных ожидается выполнение самых простых функций, когда независимо от вовлечённости сотрудника не изменяется результат. Но такой «начальник» будет проигрывать в конкуренции тому, чьи сотрудники дают больше добавленной стоимости. Скажу просто: где сотруднику нужно вложить душу, там строгость и жёсткость не помогут. Невозможно заставить человека быть дружелюбным, невозможно заставить человека изобретать, невозможно заставить творить. Если мы приходим в магазин, торгующий хорошей одеждой, и встречаемся там с хамским обслуживанием, то, скорее всего, уже не вернёмся туда никогда. Такой магазин будет постепенно терять клиентов и выручку. А «жёсткий начальник», наверно, будет ещё сильнее закручивать гайки и давить на сотрудников. Сотрудники, в свою очередь, будут испытывать нарастающий стресс, который не позволит им проявлять эмпатию к клиентам. Наоборот, они будут реагировать на клиентов нервно и грубо. В итоге «строгий стиль» терпит неудачу.

Есть ещё одно наблюдение. Когда мы задаём вопрос: мягкий управленец или жёсткий? – сам вопрос уже содержит ответ. Дело в том, что такой вопрос подразумевает дихотомию. Если управленец мягкий, то он принимает мягкие решения в ситуациях, где уместны более жёсткие. Если управленец жёсткий, соответственно он принимает жёсткие меры там, где мягкие меры подходят больше.

Если в том же магазине вы встретите вежливого и компетентного продавца, который искренне хочет помочь, то не торопитесь превозносить «мягкий подход». Возможно, перед вами управленец «мягкого подхода», который просто не уговорил сотрудников выйти на работу и выполняет их функции за них.

Эффективный управленец должен быть адекватным. И реакция, выраженная в управленческих мерах, должна применяться в соответствии с ситуацией. Это качество отличает профессионалов управления от тех, кто просто реализует свой врождённый эмоциональный интеллект. Профессионал управляет в первую очередь собой и своими эмоциями. Он применяет их целесообразно.

Управленцами не рождаются. Но я уверен, что менеджером (то есть управленцем) можно стать. Детские болезни становления профессионального менеджера проходят все. Каждый, кто не имеет управленческого опыта, применяет либо «жёсткий стиль», либо «мягкий». Только практика может научить использовать весь арсенал подходов в зависимости от ситуации. И ещё необходима способность к обучению. Чтобы человек признавал ошибки, принимал их и не ломался под натиском неудач.

Тонкий момент состоит в том, что любой человек, мнящий себя управленцем, скажет, что он принимает решения о «жёстких» или «мягких» мерах в соответствии с ситуацией. Тут поделюсь лайфхаком, как понять, действительно ли это так. Если вы обдумываете управленческие меры, то это говорит о зрелом эмоциональном интеллекте. Если вы действуете по наитию, то значит, вам стоит обратить внимание на целесообразность своих управленческих решений и действий.

Можно овладеть любым навыком. Управление как навык доступно всем.

Тогда почему агентства недвижимости очень редко растут более чем на 2–3 человека? Этот вопрос особенно интересен, ведь качества хорошего риелтора и успешного управленца часто совпадают в одном лице: их качества похожи и близки. В обоих случаях важны честность и эмпатия. Высока роль коммуникативных способностей.

Разницу определяет лишь один момент. Отношения риелтора и клиента максимально плодовиты в контексте равенства сторон. Напротив, управление – это субординация и иерархия. Отношения управления одной стороны предполагают подчинение другой стороны. Это принципиально меняет расстановку ответственности, полномочий и прав в отношениях управления и отношениях с клиентом. Реализация отношений управления возможна только при наличии власти у лица, выступающего управленцем.

Наличие власти руководителя порой приводит к принятию на себя нежелательной ответственности и заставляет принимать непопулярные решения. Чем больше людей под властью, тем чаще такие решения необходимы.

В качестве примера рассмотрим ситуацию «проблемы вагонетки». По железнодорожным путям едет вагонетка с неисправными тормозами. Перед ней развилка. Если стрелку не перевести, то вагонетка продолжит путь прямо и задавит пять человек. Если стрелку перевести, то вагонетка свернёт с пути на запасной, но наедет на одного рабочего, который там оказался. Таким образом, перевести стрелку и спасти пятерых будет правильным решением. Исследования показывают, что среднестатистический человек не справляется с задачей и не переводит стрелку, так как не может принять решение, в результате которого рабочий погибнет. Такому человеку оказывается проще самоустраниться. Если мы говорим о руководителе, то он обязан найти силы перевести стрелку.