От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Мы представили на рынок ноутбук Latitude XP с литий-ионными батареями в августе 1994 года. В качестве рекламной акции мы пригласили около 50 компьютерных обозревателей и журналистов в полет через все Соединенные Штаты. Мы встретили их в Нью-Йорке, в аэропорту Кеннеди, дали каждому по ноутбуку Latitude XP с установленными на нем всевозможными текстовыми редакторами и отправили беспосадочным рейсом в Лос-Анджелес. Через пять с половиной часов, к моменту посадки самолета, Latitude XP побил все рекорды работы без перезарядки аккумуляторов. Спрос на компьютеры этой модели поднял продажи ноутбуков в общей доле прибыли компании с 2 % в первом квартале 1995 финансового года до 14 % – в четвертом квартале.

Так, весьма удачно, ноутбуки начали вносить свой вклад в рост компании. Но мы знали, что еще большие возможности они откроют в будущем.

Меньше говори, больше делай

Процесс выживания учит, каким образом предприятие зарабатывает и тратит денежные средства и что позволяет ему ежедневно открывать свои двери. Я ясно помню 1993 год, когда мы пришли к выводу, что никакой дальнейший рост нас уже не спасет, потому что мы просто не обладаем необходимыми экономическими познаниями для проведения финансовых операций. Это был довольно неприятный период в истории компании, совершенно не похожий на те, которые мы переживали до этого.

Но это был необходимый урок. Нам нужно было преодолеть синдром начинающей компании и понять, что для нас главное, прежде чем браться за новые задачи. Вместо того, чтобы давить на газ, нам пришлось резко затормозить, чтобы не свалиться в овраг. Нам пришлось ограничить себя, не хвататься за все, что попало, а тщательно отбирать только самое лучшее. Нам пришлось увеличить инвестиции, чтобы обеспечить развитие компании, пытаться выдерживать такие темпы роста, которые позволят нам сдержать обещания как по отношению к клиентам, так и по отношению к сотрудникам и держателям акций. Этот болезненный момент помог нам еще раз убедиться в правильности девиза Dell «Меньше говори, больше делай».

После того убыточного квартала мы снова оказались на коне быстрее, чем многие ожидали. А потом, в конце 1993 года, журнал Upside наградил меня титулом «Быстро выкарабкавшегося руководителя года».

«Спасибо, – подумал я, – надеюсь, мне никогда больше не придется бороться за это звание».

Кто-то однажды заметил, что разница между Dell и другими компаниями заключается в том, что если ошибаются все, то Dell никогда не ошибается дважды. Мы всегда анализировали свои неудачи. Главное – учиться на своих ошибках, чтобы не допускать их в дальнейшем. В нашем случае обучение проходило в жесткой форме, мы допустили несколько заметных для всех окружающих «ляпов», или, как мы иногда шутили, «ляпов особо крупных размеров». К счастью, полученные знания помогли нам выработать конкретные меры, чтобы обезопасить себя в будущем.

5 Направление главного удара

Ничто, наверное, не способно научить концентрироваться на главном так, как горький урок, полученный нами в 1993 году. Если темпы роста компании превосходят темпы роста отрасли в целом – это прекрасно, но, когда она вырастает на 127 % за один год, может оказаться, что возможность эффективного управления компанией уже потеряна. Проблема была не в том, что компания Dell пережила серьезный кризис или покупатели перестали приобретать ее товар. Наоборот, мы выяснили, что можем расти чересчур быстро. Наша беда заключалось в том, что мы цеплялись за каждую подвернувшуюся возможность. Нам необходимо было уяснить, что хвататься за все подряд, как мы делали это раньше, просто нельзя, если мы хотим сохранить «здоровье» компании в целом.

В результате оскудения притока денежных средств и учета прибылей и убытков мы начали осознавать, что отсекать ненужное не менее важно, чем решать, что мы будем делать.

С той поры мы ежегодно определяем для себя несколько «больших, трудных и наглых целей»[10] – главных приоритетов компании, основанных, разумеется, на принципах ликвидности, прибыльности и роста. Они являются основным объектом приложения наших сил в следующем году. Мы выстраиваем их в соответствии со своими возможностями и желаемым уровнем дохода. В 1993 году, когда мы впервые получили важный урок, нам приходилось медленно двигаться к каждой конкретной цели. А в наши планы входило и изменение инфраструктуры компании: необходимо было создать и отладить различные процессы, найти и вырастить в своей среде талантливых сотрудников, добиться лидирующего положения на рынках серверов и ноутбуков.