От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Вместо того, чтобы смело кидаться головой в пропасть, мы должны были двигаться к росту мелкими шажками. На какое-то время нам пришлось перенаправить творческие усилия компании с создания нового на доработку старого, чтобы довести его до ума. Проблем с генерированием новых идей у нас никогда не было, но теперь нам необходимо было найти более профессиональный подход к воплощению их в жизнь. Это потребовало перестройки не только меня самого как руководителя, но и других сотрудников. Мы рассматривали идеи со всех сторон, сравнивая их с другими, сваленными в нашей общей «кухне», старались понять, какова в реальности будет отдача от них с точки зрения наших покупателей и акционеров. И только потом пытались принять решение о возможности воплощения этих идей.

Нам пришлось учиться азам, которые большинство компаний, растущих более медленно, изучают, пока они еще сравнительно невелики. Сосредоточившись на ликвидности, прибыльности и росте, мы уже сделали шаг в нужную сторону. Однако при этом у нас возникли определенные непредвиденные проблемы.

Ранее в компании все были нацелены только на расширение общего дела, нередко можно было увидеть на собраниях людей, размахивающих большущими, сделанными из поролона указательными пальцами и скандирующих «В первый ряд!», демонстрируя нашу решимость стать одним из трех ведущих производителей компьютеров в мире. Теперь нам пришлось заняться внутренним укреплением компании.

Для нас повзрослеть означало найти способ объединить наш особый неформальный стиль с реальными возможностями, которые позволят нам двигаться вперед. Учтя горький опыт, проанализировав динамику прибылей и убытков компании, обучив сотрудников разделять точку зрения акционеров, мы выработали три золотые правила: 1) не накапливать активы; 2) всегда слушать покупателей; 3) никогда не торговать через посредников.

Все это звучит банально, но таковы все истины. И, тем не менее, следовать им совсем не просто.

Почему факты – это ваши друзья

Мы только что перешли из состояния, когда все работало исключительно хорошо, к состоянию, когда все просто не работает. Пока дела идут хорошо, никакая интуиция не подскажет вам, что функционирует не так и почему. Пока проблемы не возникнут, вы не будете анализировать причинно-следственные связи. И, тем не менее, для того, чтобы стать одной из самых прибыльных компаний в мире, нам требовался анализ.

Очевидно, что в 1993 году мы не располагали опытом, необходимым для управления компанией. Мы не понимали, какая взаимосвязь существует между расходами, доходами и прибылью в разных подразделениях нашего предприятия. Существовали внутренние разногласия о том, какие сферы деятельности приносят прибыль, а какие нет. Решения принимались в основном эмоциональные и сугубо личные.

Интуиция важна для руководителя, но нельзя пренебрегать фактами. Без тщательного анализа эмоциональные решения, особенно в сложные моменты, неминуемо приведут к краху. И это именно то, что произошло с нами.

Есть простой способ проверить, насколько эмоциональным было принятое решение. Если дело пошло не так, как вы задумали, сколько вам понадобиться времени, чтобы изменить решение? Сомневаетесь ли вы в достоверности полученных данных? Говорите ли себе: «Нет, я не верю»?

Чем больше времени требуется вам для того, чтобы изменить решение, тем больше вы доверяетесь своим эмоциям.

Учитывая то, что недавно пережили, мы явно не могли позволить себе и дальше действовать наобум. Нам требовалось быстро изменить свое решение.

Выработка бокового зрения

Я всегда старался окружать себя самыми талантливыми людьми, каких только мог отыскать. Будучи руководителем компании, неважно, большой или маленькой, вы не можете делать все в одиночку. На самом деле, вы практически ничего не можете делать в одиночку. И чем больше талантливых людей будет вам помогать, тем лучше и для вас, и для компании. По мере роста организации вы перестаете замечать свои сильные и слабые стороны, вам становится трудно сохранять объективность. Я слышал мнение, будто такой человек «следует своим же высказываниям», но, мне кажется, более точное выражение – что он варится в собственном соку.

Это кажется чем-то невероятным? Но так и есть.

Мнение постороннего может оказаться особенно необходимым, если вы запутались в паутине проблем, выпутаться из которой не в состоянии из-за недостатка фактов. Свежий взгляд, свободный от предвзятости, поможет объяснить, что идет не так.

В августе 1993 года, в разгар одного из самых проблемных периодов в истории Dell, я представил на рассмотрение правления проект выхода компании из кризиса. Одним из пунктов проекта было привлечение сторонней организации.