От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

С тех самых пор, как Dell превратилась в серьезного противника в борьбе за долю компьютерного рынка, меня нередко спрашивали, как мы побеждаем конкурентов. Отвечаю кратко: если ваша доля рынка исчисляется пока однозначным числом и вам приходится конкурировать с большими компаниями – вы либо научитесь дифференциации, либо погибнете.

Дифференциацию как стратегию вам должен подсказать здравый смысл, если вы ищете способ создать и поддерживать конкурентное преимущество. Однако часто он молчит. Осознанно или неосознанно, многие компании изобретают стратегии, лишь незначительно отличающиеся от применяемых их конкурентами.

На протяжении этой книги я описал некоторые главные отличия, которые выделили в Dell. Это исключительно высокий уровень обслуживания клиентов, высокая скорость использования запасов и вывода новых поколений товаров на рынок, сосредоточенность на создании целостного впечатления у клиента и, разумеется, сама прямая модель, которая дает нам непосредственное представление о желаниях клиентов и возможностях поставщиков. На основании своего опыта в качестве руководителя Dell я изложил здесь некоторые принципы создания существенных отличий от конкурентов.

Сосредоточьтесь на своих клиентах, а не на конкурентах

Многие компании так увлекаются тем, что делают их конкуренты, что проводят большую часть времени, оглядываясь назад, вместо того, чтобы смотреть вперед. Если вы сосредоточите всю энергию на поступках конкурентов, это будет просто-напросто означать, что вы упускаете из виду главный источник вашего возможного преимущества: ваших клиентов. Компании, достигшие успеха сегодня, и, что, возможно, еще важнее, компании, которые достигнут его завтра, – это те, кто сумел максимально приблизиться к удовлетворению нужд покупателя.

Когда я основал компанию, основываясь на идее проектирования и продаже сделанных на заказ компьютеров конечному потребителю напрямую, минуя посредников, меня не смутил тот факт, что на всем протяжении существования компьютерной индустрии конкуренты сбывали массовые модели опосредованно – через дилеров или дистрибьюторов. Наоборот, я был полон энтузиазма от возможностей, которые давал мне этот новый способ ведения бизнеса. И хотя то, что мы делали, не имело прецедентов, нас поддерживала мысль, что клиенты точно говорят нам, какие именно товары и функции им необходимы. Наш подход оказался успешным не потому, что мы были единственной компанией, которая им пользовалась, а потому, что мы были единственной компанией, одержимой стремлением удовлетворить потребности клиентов в качестве, скорости и обслуживании.

Поскольку прямая модель давала такое значительное преимущество, в какой-то момент мы поняли, что конкуренты снова попытаются нас копировать (как многие уже пытались 10 лет назад). В 1997 году, вскоре после того, как Стив Джобс принял на себя руководство переживающей не лучшие времена компанией Apple Computer, он провел пресс-конференцию, на которой провозгласил, что Apple намеревается вступить в борьбу с Dell, начав торговать напрямую. Примерно в то же время Compaq и IBM объявили, что они тоже приступают к прямым продажам.

Мы отреагировали тем, что продолжили делать то же самое, что делали и раньше: сосредотачиваться на клиентах, а не на конкурентах.

Когда наши «непрямые» конкуренты объявили, что будут торговать напрямую, они фактически признали превосходство нашей системы работы с клиентами. Безусловно, очень приятно, когда решение конкурентов подтверждает правильность вашего курса, а в нашем случае, я считаю, оно поможет ускорить переход от старой модели бизнеса (непрямой) к новой (прямой).

Благодаря информации, которую мы постоянно получаем от наших клиентов и поставщиков, мы действительно имеем возможность непрерывно выбирать, какие именно товары и услуги продавать клиентам в каждый момент времени и какие из них приносят клиентам наибольшую выгоду. Это позволяет нам определиться не только в том, каким клиентам предлагать свой товар, но и с кем из компаний конкурировать.

Демонстрируйте конкурентам «приемы дзюдо»

Для того, чтобы добиться успеха в любой отрасли, нужно сначала понять основы ее функционирования, которые могут открыть вам новые горизонты рынка товаров и услуг. Если вы создаете компанию или ей управляете и при этом оставляете экономику «на потом», вы не сможете разработать в отношении клиентов и товаров стратегии, необходимые для достижения сбалансированного успеха, под которым я понимаю рост доли рынка (или доходов), рентабельность и ликвидность (или поток денежных средств).