От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

С самого начала мы видели возможность для оказания превосходных услуг там, где наши конкуренты ее даже не замечали, – и это стало одной из первых целей нашей компании. В 1986 году мы предложили первую в отрасли программу обслуживания компьютеров «на местах», что-то вроде визита «врача» на дом к «заболевшей» машине. Если у вас с компьютером возникала проблема, вам не нужно было никуда идти, мы приходили сами – в вашу компанию, дом или номер в отеле. Причем приходили в следующий же рабочий день, а иногда – прямо в день вызова.[19]

Неожиданно сервис-центры наших конкурентов стали выглядеть старомодными и невыносимо медленными. Даже сегодня, если вы отвозите свой компьютер для обслуживания в сервис-центр, время ремонта может составить две недели, какой уж там следующий день! И по-прежнему нет никакой гарантии, что он будет отремонтирован. То, что конкуренты расценивали как недостаток, обернулось для нас громадным преимуществом.

Расширение компании за рубежом предоставило еще один шанс вывернуть недостаток наизнанку. В 1980-е годы, когда рассматривалась возможность открытия филиала в Великобритании, мы узнали о существовании компании под названием Amstrad, являвшейся одним из главных лидеров компьютерного рынка этой страны. Всем было известно, что компания продает, по сути, одноразовые ПК: очень дешевые машины с большим процентом поломок и абсолютно недостаточной технической поддержкой. Однако в отсутствие реальных конкурентов объем ее продаж составлял совершенно невероятную цифру, что, в свою очередь, открывало прекрасную возможность для нас.

Почему? Продавая ненадежные компьютеры и не обеспечивая их поддержку, Amstrad преподала своим клиентам наглядный урок: никогда не покупать по дешевке у компании, на чей товар и обслуживание нельзя положиться. Это также подготовило рынок продвинутых (хотя и лишенных иллюзий) пользователей, настроенных на покупку более совершенных систем у того, кто предоставит им прекрасное обслуживание и поддержку, даже если эта компания и не имела на их рынке заведомо надежную репутацию. К счастью для нас, Amstrad совершенно не понимала своего рынка и в результате заложила основы для невероятного роста и успеха Dell в Великобритании. А поскольку открытие филиала в этой стране было нашим первым выходом за пределы США, оно послужило отличным стартом для распространения компании по всему миру.

Мы дошли до того, что видим открывающиеся возможности даже в судебном процессе. На заре нашей деятельности один из конкурентов подал на Dell в суд за содержание нашей рекламы. Но подобная стратегия вместо того, чтобы вернуть потерянную репутацию (а следовательно, по мнению этого конкурента, и клиентов), ударила по нему же самому. Из-за шумихи, возникшей в прессе по поводу процесса, и чрезмерной реакции нашего конкурента его клиенты начали задумываться: а не справедливы ли в самом деле наши заявления об аналогичных или даже лучших характеристиках за меньшую цену. В итоге процесс породил повышенное внимание к нашей компании и принес нам известность, которой мы никогда не смогли бы приобрести самостоятельно. А поскольку товары конкурента считались тогда золотым стандартом в отрасли, он придал нашим заявлениям большое правдоподобие, пробудившее интерес к Dell в таких сегментах рынка, которые прежде были нам недоступны, прибавив ускорение нашему движению.

То, что другие считают недостатком, обратите в преимущество.

Ищите преимущество в качестве

Некоторые компании завязаны на идее «серебряной пули» – одного великолепного товара или патента, который охраняется 24 часа в сутки. Но это не то, что способно привести к росту организации в сегодняшней, а тем более завтрашней экономике. Ключом к успеху является не столько прекрасная идея, сколько безукоризненное исполнение и претворение в жизнь хорошей стратегии.

Посмотрите на Disney, или Wal-Mart, или Соке. Их стратегии легко понять, они не так уж сложны. Но – гениальны! И, несмотря на кажущуюся простоту, не многие компании могут реально повторить их успех.

Почему? Вся проблема в исполнении.

Традиционно считалось, что недостаточное количество капитала является барьером для выхода на новый конкурентный рынок. Оглянитесь вокруг – и вы увидите, что этот принцип больше не является справедливым. Информация все в большей степени становится как средством для укрепления конкурентного преимущества компаний, так и оружием, защищающим их от конкурентов.

И, помимо Dell, сегодня существует немало успешных компаний, добившихся процветания, несмотря на то, что начинали они не со страстного желания и хорошей идеи. Но есть и другие, которые по той же самой причине потерпели неудачу. Разница заключалась в том, что процветающие компании накапливали знания, которые давали им солидное преимущество над конкурентами и которые они затем использовали для усовершенствования своего исполнения, какими бы товарами или услугами ни занимались. Те, кто этого не делал, просто погибли.