От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

«Цифровая революция» в действительности является «сетевой революцией», или «революцией связей». Не только люди во всем мире имеют всё больше возможностей для контактов. К ним теперь присоединяются всевозможные устройства. Человеческие сети и «Интернет вещей» сливаются, чтобы обеспечить «Интернет всех и вся». Внутри этого массово взаимосвязанного мира люди и устройства выполняют все виды транзакций, в том числе и бизнес-операции.

В чем роль цифровых технологий как таковых? Они позволяют обрабатывать эти транзакции в огромных объемах и при очень низких затратах. Это открывает все новые рынки – те, на которые не обращают внимания традиционные игроки, рынки «с длинным хвостом».

На большинстве рынков клиенты радикально различаются тем, сколько они тратят. Есть тяжелые и легкие пользователи, первые из них немногочисленны, но обычно обеспечивают большую часть продаж[37]. В традиционном бизнесе успешная стратегия заключалась в том, чтобы найти избранную группу клиентов, которые были бы самыми весомыми участниками, захватив «жирную голову» рынка. Эта стратегия наиболее разумна, когда затраты на каждую транзакцию высоки – при обслуживании более ценных транзакций вы увеличиваете свою норму прибыли. Однако есть проблема: каждый поставщик на рынке жаждет заполучить одних и тех же клиентов, поэтому конкуренция в «жирной» части жесткая, и весомые клиенты обычно хорошо осознают свою значимость.

На противоположной стороне распределения продаж находится «длинный хвост» – тысячи, миллионы или сотни миллионов тех, кто тратит очень мало на данный продукт. Вместе они могут представлять значительный объем, но обслуживание их – вызов в мире высоких транзакционных издержек; есть опасность потерять деньги, пытаясь обслужить очень много мелких клиентов. Когда цифровые технологии позволили снизить затраты на обработку каждой транзакции, «длинные хвосты» многих рынков открылись для прибыльного бизнеса.

Рассмотрим пример Google, который накапливает рекламные бюджеты от десятков миллионов малых предприятий со всего света и благодаря этому становится самым большим рекламоносителем в мире. Его конкуренты из традиционной рекламной индустрии тратят миллионы долларов на борьбу за бюджеты таких тяжеловесов потребительского маркетинга, как P&G, Unilever, Coca Cola, Mars и т. д. Чтобы быть успешными, им приходится создавать огромные команды дорогих менеджеров, работающих с клиентами и выполняющих их задания.

Вместо этого Google поддерживает для клиентов систему интерфейсов самообслуживания, не тратя почти ничего на клиентский сервис. Такой подход позволяет получать прибыль от объявлений с бюджетом в несколько десятков долларов. Такая модель оказывается, помимо прочего, более устойчивой к рискам ухода клиентов. Крупнейшие холдинги в мире традиционной рекламы – WPP, Interpublic, Publicis – получают около 20 % своего оборота от нескольких крупных клиентов, потеря каждого из них будет серьезным экономическим потрясением. Крупнейший клиент Google приносит ему менее 1 % оборота (несмотря на то что его бюджет зашкаливает за сто миллионов долларов), его совершенно не страшно потерять.

Сила сетевой революции ощущается во всех аспектах жизни, оказывая глубокое влияние на людей, среды обитания и рынки. Ее использование позволяет «единорогам» добиться значительного преимущества по пяти ключевым компонентам стоимости корпоративной экономики: стоимости приобретения клиентов, стоимости разработки продукта, стоимости операций, стоимости финансирования и стоимости рисков.

На протяжении всей истории индустриализации разработка и запуск продукта была одним из наиболее капиталоемких процессов. Инвесторам приходилось вкладывать много денег в проектирование и создание продукта, а затем масштабировать его до массового производства. После того, как продукт был выведен на рынок и адаптирован к нему, стоимость маркетинга (например, приобретение клиента) становилась более или менее фиксированной и стандартной в рамках одной отрасли.

Стоимость операций – второй по значимости пункт. Операционная эффективность была приоритетной задачей, поскольку стоимость труда и логистики постоянно возрастали за счет увеличения зарплат, растущей сложности цепочек поставок и расходов на выход на новые рынки. Хотя значительная часть издержек, включая труд, логистику, управление, – выглядела постоянной в каждый конкретный момент, однако фактически они были переменными и быстро росли с расширением бизнеса, часто быстрее, нежели прибыль от расширения.

Стоимость капитала, как правило, была высокой, и лишь немногие игроки имели доступ к относительно дешевому капиталу. Это было тесно связано со стоимостью риска инвесторов и почти неподъемно для новичков в отрасли. А значит, обеспечивало мощные барьеры, которые защищали прибыльные «пастбища» существующих «носорогов».