От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Что изменилось с развитием новой экономики? Благодаря цифровизации и автоматизации затраты на операции выравнялись и не могли быть значительно оптимизированы. Автоматизированные операции сделали большую часть затрат постоянными: цифровая платформа может обслуживать один или десять рынков в рамках примерно одного и того же бюджета. Затраты на разработку продукта и адаптацию его к рынку стали значительно ниже. Если в 2000-х годах средние сроки запуска продукта в технологической отрасли составляли три года и $ 5 миллионов долларов, то сегодня это можно сделать всего за $ 5 тысяч и один месяц. Столь впечатляющее достижение стало возможным благодаря новым подходам к разработке и макетированию новых продуктов: облачной среде, новым инструментам разработки, бесплатным компонентам с открытым исходным кодом, интерфейсам API[38], сообществам фрилансеров-разработчиков и многим другим вещам.

Доступ к капиталу был также заметно демократизирован путем отделения его от доступа к оперативному управлению. Борьба за права акционеров стала важной битвой конца ХХ века и привела к большей отчетности корпоративного менеджмента. Скандал с Enron стал, вероятно, концом эпохи высокомерных генеральных директоров, действующих в собственных интересах и против долгосрочной ценности компании. Однако эта же борьба вернулась бумерангом в тех случаях, когда высшее руководство должно принимать быстрые решения в контексте высокой неопределенности. Топ-менеджмент традиционных корпораций стал слишком сильно избегать риска. В финансовом отношении это означает, что капитал для таких компаний стал очень дорогим и доступ к нему был «отравлен» многими операционными ограничениями.

Решением стало развитие институтов венчурных фондов. Они предоставляют финансирование стартапов за долю в капитале но не обязательно в управлении. В традиционной экономике инвестор, собравший более половины акций, почти неизменно стремился навязать компании свой менеджмент. Венчурные инвесторы ведут более тонкую игру. В целом они стремятся максимально использовать энергию и знания основателей бизнеса. Конечно, по мере поступления в компанию нового капитала основатель становится все более зависимым от своих инвесторов и совета директоров, представляющего их. Известно, что меньше 50 % основателей «доживают» до D раунда (в среднем 4–7 лет жизни компании) в качестве СЕО – они не справляются с работой по разным причинам, и совет директоров (инвесторы) лишает их позиции управленцев. Однако операционное управление ни в коем случае не самоцель для венчурных фондов. В целом они дают новым бизнесам капитал по минимально возможной цене.

В итоге конкуренция «носорогов» и «единорогов» всё больше сводится к битве за цену приобретения и удержания клиентов, то, что традиционно называлось маркетингом. Обладание клиентами – ключ к успеху быстрорастущего предприятия. В мире «носорогов» для него есть много методов, но «единороги», как правило, одерживают верх, используя силу цифровой социальности. Речь идет не только о «социальных медиа» как рекламоносителях, проблема гораздо глубже. Всё, что делают «единороги», так или иначе основано на социальности.

РЕЗЮМЕ РАЗЛИЧИЙ БАЗ ЗАТРАТ ДЛЯ «НОСОРОГОВ» И «ЕДИНОРОГОВ»

Итак, суммируем преимущества «единорогов» во всех важных статьях затрат:

Стоимость приобретения и удержания клиентов – благодаря эффекту снежного кома «единороги» достигают экономии масштаба в привлечении клиентов. Для «носорогов» же, полагающихся на традиционные методы маркетинга, стоимость остается фиксированной независимо от того, сколько у них клиентов. Во многих случаях стоимость традиционного маркетинга даже возрастает по мере того, как продукт должен проникать в группы, которых сложнее достичь: например, люди с высоким доходом, высшим образованием или молодые люди, склонные избегать традиционной рекламы.

Стоимость разработки и размещения продукта – «единороги» умело используют очень творческих людей, позволяя им работать в основном над тем, что им интересно. Это приводит к длительным и продуктивным рабочим дням с высоким уровнем успеха. В то же время вознаграждение большинства работников определяется не затраченными часами, а достигнутыми результатами.

Стоимость операций – «единороги» не вкладывают много средств в «тяжелые» инфраструктурные активы, не создающие непосредственно потребительскую ценность, поэтому избегают и высоких затрат на их поддержание. Они широко используют автоматизацию, которая делает операционные расходы в основном постоянными, что позволяет эффективно работать в «длинном хвосте» рынка.