От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

4. «Единороги» создают действительно стройные и гибкие организации

Сосредоточение на нескольких важных вещах позволяет создавать стройные и проворные организации. Вы просто не берете на борт слишком много людей – только тех, кто действительно нужен. Кажется тривиальным, «бережливое руководство» проповедовали как минимум с 1970-х годов (когда американский бизнес обнаружил, что методы его японских соперников обеспечивают полное превосходство в ценовой конкуренции). Любой «носорог» станет горячо утверждать, что имеет «оптимизированную» организационную структуру. В реальности они все довольно толстые. Еще не так давно они работали в соответствии с теорией о том, что менеджер не может эффективно управлять более чем 8–10 подчиненными. Сейчас, конечно, уже никто не станет строить компанию на основе такой узкой пирамиды[53], но даже удвоение числа подчиненных создает в корпорациях бесконечные иерархические лестницы. В мире «носорогов» вполне обычны организации с более чем 30 грейдами.

«Единороги» этого просто не делают. У них есть руководители, способные эффективно управлять десятками людей, и достаточно мотивированные сотрудники. Например, руководитель инженерной команды Google, как правило, управляет 50, а иногда и 100 подчиненными[54]. По этой причине между инженером начального уровня и Google Fellow, гуру, принимающим стратегические решения в области технического развития, существует всего восемь уровней[55]. Кажется, что это довольно много, но традиционные ИТ-гиганты вроде IBM[56] или Microsoft[57] имеют по 12 уровней.

«Единороги» объединяют человеческие и цифровые системы, автоматизируют всё, что возможно, вместо того чтобы принимать решения в ходе длительных обсуждений, принимают их на основе данных. Конечно, не всё в бизнесе можно решить таким образом. Есть области, в которых даже в цифровом мире нужны интуиция и коммуникации. Крайне важно знать эти области и держать их как можно более компактными. Человеческое общение дает очень много для расширения стратегического горизонта, оно психологически полезно, но оно чрезвычайно дорого. «Единороги» используют его как самый ценный свой ресурс и никогда не тратят на мелкие задачи. Плоские организационные структуры, о которых мы говорили, являются результатом такого подхода: если вы хотите сэкономить на внутренних коммуникациях, у вас нет другого выхода, кроме как уничтожать лишние уровни иерархии.

Такой подход требует управленческой выносливости. Плоской организацией управлять труднее[58]. Вы никогда не являетесь полностью «боссом», который отдает приказы и инструкции, контролирует и собирает результаты и сообщает о них «наверх». Быть крупной шишкой в ведущей цифровой корпорации означает делать много вещей своими руками, убеждать и мотивировать, а также учитывать мнение всех, кто хочет бросить вам вызов. Есть ли какой-то выигрыш? Определенно. В плоской организации вы никогда не являетесь и полностью «подчиненным» или «персоналом». Вы участвуете в принятии решений, можете высказать свое мнение перед всеми, и вам предоставляется ответственность вместе с властью. Никто не досаждает вам мелочной опекой – в том числе в отношении дресс-кода или времени пребывания за рабочим столом. Дисциплина происходит из самомотивации. Однажды развив в себе это чувство соучастия, очень сложно приспособиться к правилам классических корпораций «носорогов».

Другое важное преимущество плоской структуры – ее универсальность. У вас многофункциональные команды с гибкими ролями и много общего опыта. Приход методов гибкого управления («эджайл») в мир цифрового бизнеса был не случаен, они могли быть эффективными только на прочном фундаменте. При всех рассуждениях о гибком управлении «носороги» испытывают много проблем при попытке осуществить его. В противоположность этому, для «единорогов» эджайл естествен, как дыхание. Разница – в подходе к различению ролей.

Большинство теорий сотрудничества и командной работы предполагали, что люди искренне работают над оптимизацией результатов для компании. Реальность не так идиллична. Откровенные саботажники и психопаты никогда не бывают в большинстве (иначе компания быстро умирает), но каждый сотрудник преследует свои собственные карьерные интересы. В этом нет ничего плохого, нужно просто понять и управлять этим. «Хорошие заборы обеспечивают хороших соседей», – заметил Уинстон Черчилль. Но слишком высокие заборы закрывают горизонт. Как решить эту дилемму в рабочей среде?