От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

БАНК «ПОЙДЕМ!» ДЕЛЕГИРУЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ МАРКЕТИНГ СВЕРХУ ВНИЗ ВПЛОТЬ ДО КОМАНД ОТДЕЛЕНИЙ

Один из ключевых вопросов управления рекламой в огромной стране, такой как Россия, – использование рекламы в местных СМИ для поддержки региональной сети. Существуют буквально тысячи возможностей, все – со своими особенностями, разобраться в которых из центрального офиса сложно. Хотя каждое отдельное объявление обходится дешево по сравнению с общенациональными СМИ, суммарный бюджет рекламы, размещенной по всей стране, может быть почти бесконечным. Обычно крупные национальные рекламодатели создают в центральном офисе большие команды, занятые выбором правильных изданий и форматов, отслеживанием результатов и составлением бюджетов.

«Пойдем!» – инновационный российский банк среднего размера, который был буквально одержим идеями бережливой организации, принял другой подход. Все «большие» бюджеты для региональных СМИ делегировали региональным отделениям, пропорционально их клиентской базе. Кроме того, команде каждого отделения предоставили право тратить часть операционной прибыли на микромаркетинг, например на печать и распространение листовок. Хитрость заключалась в том, что расходы на рекламу уменьшали текущие бонусы команды, но давали возможность увеличить бонусы в будущем за счет привлечения большего числа клиентов. Сотрудникам приходилось принимать по-настоящему предпринимательское решение: какую часть текущей прибыли они должны инвестировать в будущий рост. Проходили горячие дискуссии о том, сколько и где рекламировать, но очень немногие отделения предпочли не давать никакой рекламы вообще. Та же логика применялась к «крупным» бюджетам, распределяемым региональными офисами, – они уменьшали текущие бонусы в обмен на будущие доходы. Роль центральной маркетинговой команды, состоявшей всего из нескольких человек (с большим опытом и знаниями), заключалась в том, чтобы учить, отбирать лучшие практики и распространять их, разрабатывать концепции творческих материалов и координировать медийные сделки. Никто в центральном маркетинге не мог запретить делать что-либо, если только это не нарушало ценности бренда и правил его визуального представления, однако было обязательство предостерегать, если инвестиции выглядели потенциально неэффективными. Люди могли свободно учиться на своих ошибках, и компания была готова принять на себя львиную долю стоимости этого обучения. Важно отметить, однако, что каждый урок отражался и на личном кармане – не через штраф или иное наказание, а через возврат на инвестиции. В результате внедрения этой системы банк часто выигрывал у более крупных конкурентов в заметности в региональных СМИ. При этом количество сотрудников, вовлеченных в управление рекламой, было очень небольшим относительно других компаний с широкой региональной сетью.