От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Эту логику полностью применяли и к приобретению традиционных корпоративных IT систем. Разработанные специализированными поставщиками (вроде Oracle, SAP или IBM), они продавались крупным компаниям по всему миру и устанавливались с помощью консультантов, обеспечивавших необходимую адаптацию к конкретному промышленному контексту и особенностям бизнес-процессов. Со временем появились определенные классы корпоративного программного обеспечения, например ERP (планирование ресурсов предприятия), CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), BI (бизнес-аналитика) и т. д. В каждом классе можно было выбирать между готовыми решениями, созданными несколькими международными гигантами или рядом более мелких, узко специализированных поставщиков.

В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ ТРАНСФОРМАЦИЯ – НЕОБХОДИМОСТЬ, А НЕ ВЫБОР.

«Единороги» не могли следовать этой логике. По самой природе своего подхода к бизнесу они делали то, что выходило за пределы существующих бизнес-моделей. Попытка втиснуть их разрушительные идеи в предопределенный класс технологических систем не имела смысла. Кроме того, она принесла бы значительные постоянные издержки, которых «единороги», как правило, пытались избежать. С другой стороны, их основатели обычно были технологическими энтузиастами, программирование было для них любимым развлечением. В результате «единороги» стали оперировать оригинальными технологическими решениями, часто прокладывая путь будущим новаторам. Так было в случае с архитектурой Hadoop, которая стала одним из самых популярных подходов к созданию систем больших данных, или библиотекой программного обеспечения с открытым исходным кодом TensorFlow – сегодня ключевым инструментом разработки ИИ: первоначально обе технологии были созданы Google для внутреннего использования. Amazon Cloud также развилась из внутреннего технического решения.

Очевидно, что такие технические системы адаптированы для обслуживания конкретной бизнес-модели – и предоставления максимально возможного конкурентного преимущества. Никакое готовое решение не может с этим сравниться. Вещь, которую предлагают всем покупателям, не может создать преимущества для любого из них. Такие решения направлены назад, а не в будущее. Им не хватает смелости ви́дения бизнеса, необходимой для успешной конкуренции в эпоху цифровых технологий.

Таким образом, последнее, чему «носорог» должен учиться во время своего трансформационного путешествия, – делать необходимые технологии собственными руками. Всякий раз, когда система может принести вам конкурентное преимущество, делайте её сами, а не покупайте. Станьте софтверной компанией независимо от вашей отрасли. Сбербанк – яркий тому пример: его технологическое подразделение Сбертех – крупнейший в России цифровой работодатель с персоналом почти 10 000 человек[177].

При этом размер – не самоцель. Идея состоит в том, чтобы обладать лучшими технологическими талантами и использовать их для решения уникальных бизнес-задач, способствующих трансформационному ви́дению компании. Для обеспечения эффективности операций подразделение управляется в логике самостоятельного бизнеса, несмотря на наличие только одного клиента, группы Сбербанка[178].

Важно, чтобы технологические решения разрабатывались новым типом организации, а не расширенным традиционным ИТ-отделом. Здесь снова нужен подход сталкеров для запуска процесса разработки решений, которые создают ценность для клиента и могут быть монетизированы. Такие решения всегда требуют сильных ставок и размещения всех яиц в одной корзине, что радикально отходит от культуры традиционных корпоративных ИТ, предпочитающей не принимать большие бизнес-риски.

Не существует абсолютно никакого способа сделать подобное масштабное развитие радикально новой технологии плавным и безошибочным. Неудачи необходимы на пути к успеху в конкуренции с «единорогами». Как мы видели, те не боятся провалов в технологиях, разработке продуктов и даже в организационном строительстве; их способность разворачиваться превращает неудачи в ценные уроки. Меняющийся «носорог» должен быть настойчив в том, чтобы прежде всего научиться этой способности.

Заключение

В этой книге мы говорили о насущной проблеме трансформации традиционной корпорации, которую назвали «носорогом», в эпоху цифровых технологий. Новое поколение конкурентов – «единорогов» – приходит, чтобы разрушить рынки и отрасли, сотрясая весь корпоративный мир. Ответ на этот вызов часто требует полной переоценки основополагающих принципов управления, казавшихся незыблемыми всего десять лет назад.