От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных

• Чем крупнее цель, тем выше результат. Крупные цели вдохновляют на великие свершения, поскольку в нас заложено желание прилагать больше усилий, если нам бросают вызов. Если я спрошу, можете ли вы подпрыгнуть на четверть метра вверх, вам захочется это проверить. Если я спрошу, можете ли вы подпрыгнуть на полметра, вы снова пожелаете это проверить, даже если задача покажется невыполнимой. И чем сильнее ваша мотивация, тем ближе вы подберетесь к теоретическому максимуму своей продуктивности. Вы перестанете прыгать как можно выше лишь тогда, когда вас больше не будет мотивировать вознаграждение за прыжки или когда вы будете слишком измотаны физически. Принцип теоретического максимума продуктивности гласит: уровень продуктивности на самом деле может быть на 20 или 40% выше привычного[32].

• Чем меньше целей, тем больше достижений. Сложно поверить, однако небольшое количество целей влияет на продуктивность благотворнее, чем их множество. Цели помогают сосредоточиться и мотивировать себя, а если их слишком много, о сосредоточенности (и продуктивности) не может быть и речи. Исследованиями доказано: мы прилагаем меньше усилий для достижения каждой дополнительной цели. Значит, ставя перед собой многочисленные цели, мы не показываем трудолюбия – мы вредим продуктивности[33]. Лучше максимально хорошо справиться с тремя целями, чем изо всех сил пытаться достичь шести, восьми или двенадцати целей.

• Ищите рекомендации на будущее. Консультации коуча объединяют в себе критику ваших действий и направление их в верное русло: вот это вы делаете сегодня, а вот так лучше действовать завтра. Надежные научные источники утверждают: обратная связь способствует продуктивности и предпочтительно критиковать поступки человека, а не его самого. К тому же люди лучше отзываются на критику, не противоречащую их идеальному представлению о себе, поэтому измениться и стать продуктивнее сотруднику скорее поможет руководство на будущее («возможно, вас заинтересует следующее…»), чем оценка прошлых действий («вы неважно поработали»)[34]. В главе, посвященной второму шагу («Подстраивай свое поведение»), мы подробнее рассматриваем то, как получать (и давать) великолепные рекомендации.

Что делать

Ставя перед собой крупные цели, вы демонстрируете, что результаты вашей деятельности важны и достойны чужого внимания. Сосредоточенность на небольшом количестве самых важных целей, не означает, будто вы забываете о важных делах или в общем и целом работаете меньше. Наоборот, вы понимаете, какие задачи приоритетны для вашей организации.

Ориентация на «меньше, но масштабнее» позволяет отличать высокопродуктивных сотрудников от работающих по минимуму. Самые продуктивные сотрудники желают добиться значительного превосходства в областях, важных для организации, – они много обещают и многого добиваются. Когда вы пытаетесь быть выше всех, велик риск провала, однако вам не стать сотрудником с высокой продуктивностью, если вы не готовы рисковать.

Вы не просто выделяете несколько должностных обязанностей и называете их целями. Вы даете себе установку добиться высоких результатов в областях, наиболее важных для вашего менеджера, отдела и компании.

Многим из вас необходимо прописывать свои цели, поскольку это является частью процесса управления служебной деятельностью. В таких случаях вы должны учитывать подход вашей компании к работе, управляющий во многом ориентирует вас, к тому же вам могут навязать конкретное технологическое решение и так далее. Я писал свои рекомендации, учитывая все вышесказанное. Если вы не работаете в корпоративной среде и у вас нет подобных ограничений, мои советы все равно будут вам полезны; кроме того, вы можете и сами избежать корпоративной бюрократии, делающей целеполагание неприятным.

Процесс постановки целей, способствующих продуктивности, прост: необходимо соответствовать, обещать, не ограничиваться и устанавливать рамки (см. диаграмму 1–1).

Соответствуйте

Вы станете высокопродуктивным сотрудником, только если будете трудиться над наиболее ценным для вашей компании. Вам нужно понимать, на что в первую очередь нацелена ваша компания или отдел. В некоторых организациях планы руководства отражены в задачах отделов на каждом из нижестоящих уровней. В таком случае указания могут быть упрощены до конкретного: «Сделать то-то».

ДИАГРАММА 1–1

Как устанавливать масштабные цели

Если же распоряжения не настолько четкие, то попробуйте следующее