От разработчика до руководителя

Используйте категории базовых ценностей в собеседованиях с кандидатами. Расскажите им о ценностях вашей команды и попросите описать те позиции, где, по их мнению, им будет легко или, наоборот, сложно встроиться в команду. Во многих собеседованиях применяется так называемый «маркер дружественности». Будущая совместимость кандидата с культурой компании определяется ответом на вопрос: «Хотели бы вы застрять с этим человеком в аэропорту?» Конечно, вы не заинтересованы принимать на работу человека, чье присутствие ваша команда вряд ли вынесет. Но подбирать людей, совместимых с корпоративной культурой, не то же, что подбирать друзей. У меня были прекрасные рабочие отношения с теми, с кем я вряд ли захотела бы часами общаться вне работы. И ужасные деловые отношения с теми, с кем я с удовольствием застряла бы в аэропорту. Более того, если совместимость с культурой компании измерять по тесту на дружбу, то результат будет всегда в каком-то смысле дискриминационным. Обычно люди вступают в дружбу с теми, с кем их связывает некий опыт: совместное обучение, принадлежность к одной расе, социальному классу или полу. Если вы думаете, что друзьям легче разделить общие ценности, то помните: это не всегда то, что нужно для формирования сильной команды.

Поэтому никогда не допускайте двусмысленности при обсуждении с кандидатом его возможной совместимости с компанией. Будьте очень конкретны. В чем состоят ценности данной организации, подходящие или не подходящие кандидату? Очень хороший программист, в работе ценящий превыше всего независимость, может не подойти команде, где прежде всего ценится тесное сотрудничество в работе над проектами. Человек, верящий, что в споре побеждают только аналитические аргументы, может не вписаться в команду, если там сочувствие и интуиция ценятся выше голого расчета. Я привожу примеры потому, что все эти ценности совместимы в одних ситуациях и несовместимы в других. Именно поэтому они так важны. Правильно понимайте ценности вашей компании, вашей команды и ваши собственные. Запишите их на бумаге, если они еще не записаны, при этом постаравшись выразить их как можно точнее. Используйте список при оценке кандидатов, выражая похвалы членам команды и доводя до них ваши заключения по работе.

Подготовка документов, касающихся корпоративной культуры

Разработка документации, касающейся корпоративной культуры компании, — сложный процесс, начать эту работу с нуля действительно трудно. К счастью, в настоящее время остается все меньше документов, которые действительно приходится создавать с самого начала: все больше компаний пользуется уже существующими положениями о корпоративной культуре, начиная от норм карьерного роста до шкалы оплаты труда и управления конфликтами. Однако зачастую наличия отправной точки и простого ее копирования недостаточно. Я поняла это на своем горьком опыте, когда впервые попыталась создать должностное расписание в IT-компании. Как я уже говорила, иногда наступает время, когда необходимо добавлять в работу элементы организационной структуры. И зачастую это происходит в момент неудач. Неудача, подвигшая меня на создание новой должностной сетки, постигла наш отдел персонала, когда оно проводило анализ расписания заработных плат у инженеров-программистов. Тогда я поняла, что у нас вообще нет системы заработной платы. Из-за этого многие работники получали ее в размерах, зависевших от зарплат на прошлых местах работы и способностей как переговорщиков. Вдобавок в то время мы с трудом понимали, каких работников нам надо нанять. Только ведущих инженеров? А что предпринимать в отношении менеджеров и других должностей?

В ответ на просьбу отдела персонала я засела за создание системы должностей, уже показанную отдельными фрагментами в данной книге. Я спросила у друзей, имевших свои стартапы, нет ли у них такой системы. У одного она была, и он поделился со мной. Система должностей имела восемь уровней, от начинающего программиста до исполнительного директора. Все должности были разделены по четырем категориям: технические, организаторские, «должности влияния» и руководящие. Я взяла схему, дополнила некоторыми деталями, переименовала уровни и выпустила в свет. Схема была очень простой. Для каждого уровня и специальности имелась всего пара предложений, характеризовавших требования к работнику. Даже с моими дополнительными замечаниями каждую категорию характеризовало не более четырех пунктов. Хуже всего были описаны должности начального уровня. Я довела новую должностную сетку до своей команды, сделав это в той же манере, что и мой друг, доводивший ее до своей команды. Я сказала, что новое должностное расписание должно обеспечить справедливость в оплате труда. Его можно использовать в беседах с менеджерами относительно служебного роста. Еще я сказала, что члены команды не должны зацикливаться на своем уровне. Потом я рассказала им о блоге Джона Олспоу «Что значит быть ведущим инженером», пытаясь побудить к движению вперед.