От разработчика до руководителя

Не забывайте быть добрым.Для человека естественно и нормально хотеть быть любимым. Многие из нас верят, что путь к любви лежит через то, чтобы нравиться людям. И стремление нравиться становится для нас самоценным. Однако для вас как менеджера цель должна состоять не в том, чтобы быть приятным (nice), а в том, чтобы быть добрым (kind). «Приятный» — это категория вежливости: вы стараетесь найти общий язык и поладить с незнакомцами или новыми знакомыми. «Приятный» — это когда вы говорите «пожалуйста» и «спасибо», придерживаете двери и помогаете людям с сумками и тележками. Вы используете слово nice, когда вас спрашивают о самочувствии. Этим словом вы обозначаете, что чувствуете себя хорошо, вместо того чтобы сказать: «Я в ужасном настроении и хочу, чтобы вы оставили меня в покое». «Приятный» — часто употребляемое слово в обычном разговоре. Но как менеджер вы вступаете с людьми в гораздо более глубокие отношения, и здесь важнее быть добрым. Проявление доброты — сказать человеку, еще не готовому к повышению, что он не готов. И подкрепить это рекомендациями по его текущей работе, чтобы, осуществив желаемое, он добился повышения. Не по-доброму запутывать его словами: «Может, тебя и повысят», — а потом смотреть на его неудачу. Доброта в том, чтобы честно сказать кому-то: его поведение на совещаниях мешает команде. Это неудобно и дискомфортно, но часть вашей работы как менеджера как раз и состоит в таких трудных разговорах.

Не бойтесь. Стремление избежать конфликтов часто продиктовано страхом. Мы боимся ответственности за решения. Мы боимся своей излишней требовательности. Мы боимся, что люди уйдут из команды, если мы доведем до них негативную обратную связь. Мы боимся не нравиться людям и боимся неудач при принятии на себя рисков. Хотя некоторые наши страхи естественны, а беспокоиться о последствиях конфликтов — мудрая привычка.

Будьте внимательны к своим действиям. Продумывание своих действий — лучший способ борьбы с боязнью конфликтов. Стараюсь ли я передать право принятия решения коллективу, потому что мои сотрудники действительно решат вопрос наилучшим образом, или я просто боюсь принять непопулярное, но необходимое решение, опасаясь, что люди обозлятся на меня? Я избегаю проработку этой проблемы с коллегой потому, что с ним действительно тяжело работать, или я думаю, что все решится само собой, просто потому, что не хочу обсуждать этот вопрос и, возможно, оказаться неправым? Я медлю с негативной оценкой работы подчиненного, потому что у него был неудачный день и это всего лишь отдельный эпизод, или делаю это потому, что боюсь, что он невзлюбит меня как менеджера, если я все скажу ему начистоту? Всегда тщательно продумывайте свои действия, и тогда вы избежите ненужных конфликтов.

Трудные ситуации: разрушители единства в команде

Один из ключевых моментов в создании хорошо работающих команд — формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия. Однажды мне задали вопрос: «Если вы купите своей команде пиццу по окончании рабочего дня, останутся ли коллеги за столом, будут ли общаться или разбегутся, как только разделаются с едой?»

У меня по этому поводу смешанные чувства. Нисколько не меньше могут быть вовлечены в общее дело те, кто по личным делам каждый день покидает офис строго в одно и то же время, чем те, кто хочет после работы постоять и поболтать с друзьями. Однако более близкая атмосфера в коллективе — конечно, хорошо. Большинство тесно сбитых команд отличаются духом товарищества, позволяющим с удовольствием шутить, вместе пить кофе, разделять трапезу и ощущать дружеский настрой по отношению друг к другу. У них могут быть свои обязательства и привязанности вне работы, но они не рассматривают свою команду как такую, которую с радостью покидают каждый день.

Истинная цель здесь — обретение психологической защищенности, то есть принадлежности к команде, безбоязненно принимающей на себя риски. Ее члены делают и исправляют ошибки на виду друг у друга. Такова основа успешной команды. Работа по сплочению коллектива начинается с формирования дружественной атмосферы: так и создается психологическая защищенность. Вы можете начать с того, чтобы уделять больше времени знакомству с работниками как личностями и больше расспрашивать их о жизни и интересах вне работы. Позвольте им делиться друг с другом тем, чем им хочется. Расспросите своего работника, как прошло празднование дня рождения его ребенка или семейная лыжная прогулка, как обстоят дела с тренировками к марафонскому забегу. Это не пустая болтовня: она укрепляет чувство принадлежности к коллективу, индивидуальное самоощущение, снимает анонимность «любого сотрудника».