От разработчика до руководителя

В зависимости от того, на какой иерархической ступени находится должность, желанная для кандидата, вы можете даже попросить его сделать презентацию перед группой ответственных сотрудников компании. Смысл этого в оценке не профессионального уровня презентации, а умения кандидата держать внимание группы, отвечать на вопросы, выстраивать свои мысли и вообще общаться с аудиторией. Ведущие менеджеры должны обязательно обладать такими навыками. Если выясняется, что их у кандидата нет, это должно быть принято во внимание при решении вопроса о его найме на работу. Однако я хотела бы предостеречь от переоценки этой стороны процесса подбора менеджера. Я сама часто выступаю перед аудиториями и считаю, что хорошие ораторские навыки нужны только для отдельных видов руководящей работы. Важно просто посмотреть, как человек ведет себя на публике. Известно, что многие блестящие менеджеры часто испытывают дискомфорт, выступая перед незнакомыми аудиториями.

А как насчет технических знаний кандидата? Вам следует убедиться, что они достаточны, чтобы кандидат имел достаточный авторитет у своей будущей команды. Если речь идет о должности, подразумевающей участие кандидата в написании кода, представьте ему сокращенный вариант стандартного технического собеседования в вашей компании. Если кандидат, скорее всего, не будет писать код, подготовьте технические вопросы по сфере его опыта и будущей компетенции. Здесь могут быть уместными вопросы по дизайну и архитектуре систем, созданных им, или по его состоявшимся проектам. Убедитесь, что он понимает сущность прошлых компромиссов и может объяснить, почему это было необходимо. Попросите его стать модератором в технической дискуссии между инженерами, высказывающими разные точки зрения по ходу решения какой-то конкретной проблемы. Для того чтобы прояснить ключевые проблемы и подвести группу людей к твердому консенсусу, нужно задать определенные вопросы, и хороший менеджер-инженер должен их знать.

Вот некоторые идеи о том, какие еще знания и навыки стоит искать у кандидатов в менеджеры. Важным аспектом является их совместимость с культурой вашей организации. Как мы уже говорили, это очень важно для всех звеньев компании. Однако особое значение это имеет в случае с новыми менеджерами, потому что именно здесь кроется большая опасность возникновения бед в организации. Приходилось ли вам когда-нибудь работать с менеджером, не понимавшим корпоративную культуру самой компании или окружающей ее среды? Например, с человеком, пришедшим из большой корпорации в новое частное предприятие, не понимающим быстроту и неформальность предстоящей работы? Или кем-то, пришедшим из стартапа в большую компанию и не понимающим важности консенсуса? Я не говорю о том, что бывшие сотрудники больших компаний не могут стать хорошими менеджерами в небольших частных предприятиях (посмотрите, например, на меня) или люди из стартапов не могут добиться успеха в большом бизнесе. Но вы всегда должны правильно понимать культуру вашей компании и правильно оценивать способность менеджера вписаться в эту культуру.

Каким же образом просканировать кандидата на культурную совместимость? Более подробно я рассматриваю этот вопрос в главе 9. Но если суммировать, то первое, что вам необходимо, это самому понять ценности вашей компании. В ней существует неформальная структура, не слишком опирающаяся на иерархию, или иерархическая вертикаль воспринимается в вашей организации очень серьезно? Любая из этих культур может создать проблемы для человека, привычного к другой модели. Я видела менеджеров из больших компаний, хорошо ладивших с равными по статусу коллегами, но не рассматривавших рядовых работников как личностей. Это вызывало массу шероховатостей, например в стартапах. Но я видела и менеджеров из небольших частных предприятий, привыкших действовать, как они считали нужным, и сталкивавшихся с большими трудностями в компаниях, где требовались многочисленные согласования с другими заинтересованными сторонами. Это самый наглядный вариант культурной несовместимости. Если в вашей компании ценится лидерство как служение коллективу, а вы нанимаете менеджера, желающего пользоваться в работе только командными методами, это плохой вариант. Точно так же если в вашей организации превыше всего ценится дух сотрудничества и взаимодействия, то с приемом на работу менеджера, считающего, что в любой дискуссии должен побеждать самый громкий голос, вы навлекаете на организацию лишние проблемы.