От шелка до кремния. 10 лидеров, которые объединили мир

Fairchild стала крупнейшей компанией на рынке полупроводников: в ней работали одиннадцать тысяч человек, объем продаж превышал 150 миллионов долларов в год, клиенты находились не только в Америке, но и далеко за ее пределами — вплоть до самого Гонконга. В то же время большая часть прибыли переводилась в главный офис в Нью-Йорке, и компания начала перенимать управленческие приемы Восточного побережья. Нойсу пришлось взять на себя роль руководителя, которая ему совсем не нравилась. Ко всему этому же компания не решила вопрос, озадачивший в свое время Шокли: отсутствие слаженного взаимодействия между основными отделами приводило к дефектам в продукции. Годы спустя Эндрю Гроув будет вспоминать: «Исследовательская лаборатория находилась в десяти километрах от производства. Эти десять километров для взаимодействия были всеми десятью тысячами»[383].

Значимость подобных организационных недочетов вышла на первый план после того, как в апреле 1965 года Гордон Мур опубликовал в журнале Electronics идею, которую назовут впоследствии законом Мура. Ее суть сводилась к тому, что число транзисторов, размещаемых на интегральной схеме, регулярно — каждые 18 или 24 месяца — удваивалось. Последствия могли быть невероятными: невообразимая скорость, миниатюризация и точность.

«Закон» на самом деле не был законом, но он помогал полупроводниковой промышленности создать бизнес-модель, поскольку компании могли спрогнозировать возможности компьютерных микрочипов на пять-десять лет вперед. Он указал на потенциал — или, возможно, неизбежность — непрерывного экспоненциального развития компьютерных технологий, а также позволил и обязал планировать исследования, производительность и инвестиционные программы[384]. Руководствуясь законом Мура, можно было одновременно работать над несколькими поколениями микросхем, потому что он давал возможность предугадать их будущее: размер, мощность и стоимость. «Закон» стал движущей силой технологической революции конца XX — начала XXI века. Однако для того, чтобы выдержать темп прогресса, описанного Муром, была необходима компания, которая сочетала бы свободную творческую атмосферу раннего Fairchild с уровнем менеджмента, которого компаниям, производившим транзисторы, пока еще достигнуть не удавалось.

Простой план для Intel

В 1968 году Нойс и Мур приняли решение уйти из Fairchild. Причин было две: на их взгляд, в компании было слишком много бюрократии и слишком мало организованности, чтобы перейти от безупречной идеи к безупречному производству. Они составили трехстраничный бизнес-план, который должен был позволить им сосредоточиться исключительно на производстве компьютерной памяти. Благодаря своей репутации они за два дня собрали 2,5 миллиона долларов, просто обзвонив людей по телефону.

Через месяц Нойс и Мур учредили компанию Integrated Electronics, или, сокращенно, Intel. Новая компания обосновалась в полузаброшенном бетонном здании в часе езды от Сан-Франциско. В то время большие ЭВМ хранили информацию на примитивных магнитных сердечниках, которые Нойс собирался заменить крошечными транзисторами, способными сохранять больше информации и ускорять работу компьютера за счет более быстрого сообщения между разными частями. Компания Intel не хотела производить много дешевой продукции, как Fairchild, она собиралась стать высококонкурентным предприятием и продавать свой товар в больших объемах по высоким ценам. Рынок в то время зависел в основном от американского оборонного ведомства, но Нойс и Мур видели растущие перспективы на рынках индивидуальных потребителей.

Они прекрасно понимали, что коммерческий успех зависит от того, удастся ли им сократить путь от гениальной идеи до начала массового производства так, как никому до них не удавалось. Понимали они и то, что для этого требовались талантливые управленцы, какие редко встречались среди инженеров, обычно желавших создавать, а не руководить, и которыми в большей степени двигало желание творить, а не продавать. В то время число исправно работавших транзисторов недотягивало и до 20 % от всех произведенных, и столь неприлично низкий показатель нужно было увеличивать. Изготовление даже небольшой партии было довольно трудным делом: эту задачу можно было сравнить с проведением операции на участке размером с булавочную головку, когда любая примесь в воздухе или в материале могла убить пациента. Сотрудникам запрещалось на работе есть, курить и пользоваться косметикой. Они носили защитные костюмы, перчатки и сапоги. Существовали строгие инструкции, как поднимать инструмент или закреплять провод. Нойсу и Муру нужен был жесткий менеджер, который мог наладить проведение исследований, маркетинг и послепродажное обслуживание. Их выбор пал на Эндрю Гроува, с которым они тесно работали у Фэйрчайлда.