От шелка до кремния. 10 лидеров, которые объединили мир

Выбор кандидатуры на должность операционного директора был, мягко говоря, неожиданным, поскольку Гроув был скорее физиком, чем инженером, и скорее профессором, чем бизнесменом. Он говорил по-английски с сильным акцентом, а его громоздкий слуховой аппарат выглядел так, словно был сделан по другую сторону железного занавеса. Однако жесткости ему было не занимать. Нойс и Мур ставили цели, Гроув думал об их достижении. Нойс и Мур могли сказать, куда должен выехать поезд и во сколько прибыть в пункт назначения; Гроув обладал способностью и желанием привести его к конечной точке вовремя в целости и сохранности. Он с удовольствием преодолевал препятствия на своем пути и делал для этого все необходимое. Следующие сорок лет Эндрю Гроув отвечал за применение закона Мура на практике.

Нойс и Мур были первыми, кто в Кремниевой долине принял культуру управления компанией, отрицавшую иерархию, что являлось полной противоположностью корпоративным обычаям Восточного побережья[385]. Их подход сыграл важную роль для укоренения творчества в сфере высоких технологий, но этого было мало. Требовалось решительное и крайне дисциплинированное руководство. Эндрю Гроув сочетал в себе оба этих качества, благодаря чему и внес свой особый вклад.

Гроува от его руководителей отличала манера обращения с коллегами. В начале своей карьеры в Fairchild он работал помощником директора по исследованиям и разработкам. Находясь одновременно внутри и вне этого творческого процесса, он заслужил репутацию прямого, крайне организованного, но резкого человека. Нойс и Мур были всегда любезны и сдержанны, Гроув мог кричать, бить кулаком по столу и внушать ужас.

Существовало, однако, и более принципиальное отличие. Нойс и Мур давали инструкции и считали, что все будут им следовать. Наказаний за нарушение не было. С Гроувом такое не проходило. «Первые десять лет у Гроува в Intel была неписаная роль, — пишет журналист и историк Майкл Мэлоун. — Он должен был следить за тем, чтобы компания каждый день приближалась к целям, установленным Нойсом и Муром. Ему было дело до каждого человека и процесса в компании. Он строго следил за отчетностью в каждом офисе и не принимал оправданий за невыполнение плана»[386]. Биограф Тим Джексон писал, что Гроув был так строг, что люди задавались вопросом, неужели на него «настолько сильно повлиял тоталитарный режим, от которого он так хотел убежать»[387].

Гроув стал третьим по значимости человеком в Intel. В отличие от Нойса и Мура, он не считал себя инициативным предпринимателем. Конечно, ему хотелось быть независимым и самостоятельно контролировать свою профессиональную жизнь, но, поскольку у него была семья в Америке и родители, которым он отправлял деньги в Венгрию, он считал, что пуститься в рискованное предприятие — это слишком большая авантюра. «Это было ужасно»[388], — скажет он позже.

Гроув быстро нашел секрет решения проблемы качества Шокли. Он освоил техники производства, которые будут использоваться на протяжении всей компьютерной эры. Он создал среду, которая работала достаточно быстро, чтобы успевать за растущей скоростью компьютерных микрочипов.

В 1969 году Intel представила свой первый чип памяти, который мог хранить 64 числа (он назывался 64-битная динамическая память с произвольным доступом, сокращенно DRAM). Через год микросхемы Intel хранили 256 чисел, а еще через два — 1024 числа (чип 1103). DRAM 1103 был меньше размером и более энергосберегающим, чем его предшественник. Благодаря постоянному совершенствованию производственного процесса, организованному Гроувом, чип DRAM 1103 решил проблему, которая изначально стояла перед Intel: он окончательно вытеснил магнитный сердечник — громоздкий центр памяти ЭВМ. На протяжении двух лет DRAM 1103 был самым продаваемым полупроводником в мире, и Intel стала крупнейшим мировым производителем полупроводников[389].

Позже Гроув в своей известной книге «Высокоэффективный менеджмент» опишет уроки, которые он извлек в начале пути. Идеи, изложенные в ней, были новаторскими для своего времени, тем более для молодой отрасли, направляемой талантливыми, но недисциплинированными учеными и инженерами.

Гроув писал, что, во-первых, каждый сотрудник Intel, работавший хоть на производственной линии, хоть в отделе маркетинга, хоть в исследовательской лаборатории, отвечал за исполнение определенных задач. Во-вторых, оценивался командный результат, и роль руководителя заключалась в том, чтобы делать его лучше. В-третьих, следовало упразднить уровни управления. Руководители должны были находиться в постоянном и непосредственном контакте с подчиненными. Понять это было нетрудно, но выполнить тяжело. Сегодня эти положения могут показаться очевидными, но тогда они совершили революцию в теории и практике менеджмента.