От шелка до кремния. 10 лидеров, которые объединили мир

Важность этого решения невозможно переоценить. Мировая экономика стала более взаимосвязанной, и отныне технологичные производства, как и остальные отрасли, от нефтяной до банковской, сильнее зависели от ее спадов и подъемов. Бизнесмены придерживались мнения, что в трудные времена необходимо сокращать инвестиции и давать процессу полный ход, только когда мгла начнет рассеиваться. Гроув же интуитивно чувствовал, что природа конкуренции меняется, и понимал, насколько важны инвестиции в инновации и талант именно в тот момент, когда все остальные делают обратное. Учитывая естественную антипатию Уолл-стрит к компаниям-выскочкам, особенно к тем, расходы которых выглядели экстравагантно, действия Гроува требовали огромного мужества.

Стратегия сработала. Во время рецессии 1974 года, когда Гроув сократил персонал, но значительно поддержал отдел исследований, акции Intel упали на 80 %. Два года спустя, когда наступил период подъема, акции компании выросли в четыре раза — с 21 до 88 долларов за акцию, доходы увеличились на 65 % с 1975 года, а фонд заработной платы возрос почти вдвое. Еще один пример: во время экономического спада 1981 года Гроув вновь сократил расходы и штат, оставшимся сотрудникам на четверть увеличил рабочее время без дополнительной оплаты и вложил деньги в исследования и разработку. Intel вырвалась из рецессии с четырьмя новыми продуктами. Много лет спустя Гроув скажет: «Невозможно выйти из кризиса с той же продукцией, с которой вы в него вошли. Руководители должны хорошо видеть новые открывающиеся возможности»[397].

С ростом известности Intel росла и известность Гроува. За десять лет, с 1970 по 1980 год, ежегодная выручка компании увеличилась с 9 миллионов (при прибыли в один миллион) до 854,2 миллиона долларов (с прибылью в 96,7 миллиона)[398]. Кроме того, Intel расширила свою деятельность в США и в мире, открыв представительства в Калифорнии, Орегоне и Аризоне, а также в Малайзии.

Сломить конкурентов

В конце 1970-х годов Intel столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны других производителей микросхем памяти. Например, многие эксперты считали, что микросхема «Motorola 68000» превосходила последнюю модель «Intel 8086». Однако Гроув не собирался сдавать позиции, завоеванные компанией в мировом бизнесе, и начал операцию по устранению конкурентов.

К делу он подошел с ответственностью военачальника: мобилизовал силы отделов продаж и маркетинга, пообещал большую премию тем сотрудникам, кто сможет удержать клиента Intel, в том числе потенциального, от перехода в Motorola. Он курировал агрессивную рекламную кампанию, в ходе которой в журналах появлялись статьи, превозносившие продукцию Intel. Он поддерживал связи с нужными людьми, чтобы постоянно получать отчет о развитии отрасли. Гроув зажег в людях такую страсть к победе, что многие в Intel хотели не просто продать больше, чем Motorola, но уничтожить ее в принципе. Спустя год позиционной войны Intel одержала победу, сохранив лидерство и репутацию. По мнению биографа Гроува — Ричарда Тедлоу, эта кампания «прекрасно отражала представление [Гроува] о бизнесе как о контактном спорте»[399].

В 1980-х годах Гроув и Intel продолжали процветать, преодолевая жестокие экономические циклы и успешно справляясь со сверхзвуковой скоростью технического прогресса. В начале 1980-х годов Intel постоянно попадала в список пяти крупнейших мировых компаний по версии журнала Fortune, но уже совсем скоро компании предстояло столкнуться с двумя колоссальными трудностями: началом эпохи персональных компьютеров и конкуренцией со стороны японских компаний Fujitsu и Hitachi.

Япония и другие проблемы

В 1980-х годах IBM была тяжеловесом компьютерного мира, где по-прежнему правили большие ЭВМ и вертикально интегрированные компании, пытавшиеся производить своими силами все комплектующие. Чтобы задушить на корню растущую угрозу бизнесу со стороны Стива Джобса и его нового компьютера, IBM была вынуждена разработать свой настольный компьютер. IBM не могла самостоятельно сделать микропроцессор, необходимый для новой машины, и обратилась за помощью к Intel. Вскоре на рынке появился первый персональный компьютер IBM. Если бы подразделение IBM по производству персональных компьютеров было независимой компанией, в 1984 году оно заняло бы 25-е место в списке Fortune 500.

Персональный компьютер IBM вызвал бурный рост индустрии и положил начало отказу от вертикально интегрированной модели ведения бизнеса. IBM полагалась на Intel в производстве микропроцессоров и на Microsoft в производстве операционной системы. С этого момента в отрасли закрепилась горизонтальная организационная структура, в которой большую часть комплектующих для компьютера поставляли сторонние производители. Микропроцессоры Intel быстро стали стандартом компьютерной отрасли, и производители операционных систем и аппаратной части разрабатывали свою продукцию под них. (Единственным исключением был Apple, поскольку Стив Джобс покупал микропроцессоры у Motorola.)