От шелка до кремния. 10 лидеров, которые объединили мир

В начале 1980-х годов активно развивалось производство электронных игр, сложных автомобильных двигателей, цифровых моделей систем управления, появился интернет. Продолжала развиваться и Intel. Компания открыла производство в Сингапуре и Гонконге и около девяноста офисов продаж в семнадцати странах. Однако основному бизнесу Intel — производству микросхем памяти — серьезно угрожали японские конкуренты.

Первое время Гроува не слишком волновала конкуренция из Азии; в американском бизнесе полупроводников считалось, что японские производители могут хорошо копировать, но не способны изобретать. Мало кто осознавал, насколько быстро развивались японские компании, какие средства они вкладывали в исследования и насколько успешно сотрудничали с контрагентами для повышения производительности и внедрения инноваций. В начале 1980-х годов японское производство микросхем памяти обеспечивало выход высококачественной продукции в размере 80 % по сравнению с 50 % в США[400]. Когда экономика США вошла в рецессию, японские компании благодаря более высокой производительности смогли снизить цены, таким образом увеличив свое присутствие на рынке и положив начало торговой войне дешевого экспорта в США.

И вот здесь Intel сделала крутой для транснациональной компании разворот — сменила поле боя. В 1985 году прибыль компании упала со 198 миллионов до менее чем двух миллионов долларов[401]. Гроув и Мур спокойно, но серьезно поговорили о сложившемся тяжелом положении. «Если бы нас выкинули и совет решил найти нового генерального директора, что бы, по-твоему, тот сделал?» — спросил Гроув. Мур уверенно ответил: «Он бы отказался от производства микросхем памяти [и сосредоточился на микропроцессорах]». Гроув онемел от удивления, но быстро пришел в себя: «Так почему бы нам самим не заняться этим?»[402] Так они и сделали: Гроув перевел Intel из бизнеса по производству микросхем памяти в бизнес по производству микропроцессоров. Для этого он уволил восемь тысяч человек и потратил больше 180 миллионов долларов на реорганизацию.

Со стороны может показаться, что производство микросхем памяти и микропроцессоров — это одно и то же. Однако навыки и подходы, которые требовались в этих областях, кардинально различались. Представьте, что Caterpillar решил отказаться от выпуска тракторов и начал делать спорткары: ему пришлось бы полностью переоснастить производство и переосмыслить деятельность компании. Так и Гроуву пришлось изменить Intel: решить, кого оставить, кого переучить, кого уволить, не говоря уже о том, какие сборочные линии переоборудовать, а какие закрыть. Все это ему пришлось сделать в течение одного 1986 года (кстати, Intel тогда впервые с 1970 года понесла материальные убытки). Это было преобразующее лидерство в чистом виде.

Ответ Intel на натиск японцев служит примером выдающегося делового подхода Гроува, его способности справляться с неудачами. Не раз и не два Intel сталкивалась с угрозой своему существованию, и каждый раз выходила из этой ситуации победителем. Гроув вел Intel через бурные воды гиперконкурентной среды, где успех определяли скорость и риск, где опытные ученые и технологи прыгали в лодку конкурентов, прихватив с собой коммерческие тайны, и где единственным ориентиром служил сумасшедший принцип закона Мура.

Способность Гроува к волевым переменам стала притчей во языцех. По словам Майкла Мэлоуна, Гроув был наделен сильным инстинктом выживания. Он мог вывести Intel и самого себя из самого трудного положения, извлечь необходимые уроки и стать победителем. «В течение более чем тридцати лет, — пишет Мэлоун, — каждый раз, когда Intel падала (иногда по вине самого Эндрю), он, благодаря своей силе воли, ставил компанию на ноги и показывал, куда ей двигаться дальше»[403].

Компания, предвидящая будущее

Спустя годы Гроув опишет процесс перехода от полупроводников к микропроцессорам в своей книге «Выживают только параноики»[404] и подвергнет переоценке способы выхода компании из кризиса. Впоследствии его стратегию переймут многие другие крупные компании. Гроув выделил понятие «стратегически переломного момента» — периода, когда внешние силы давят настолько, что возникает необходимость в коренных изменениях как внутри компании, так и во всей отрасли. Он говорил о том, что подобное произошло в банковской сфере, когда банкоматы пришли на смену операционистам, и в розничной торговле, когда Wallmart разорил множество небольших семейных магазинчиков. Об экспансии японцев на американский рынок он писал: «Вы плывете под парусами и не замечаете, что ветер уже переменился, до тех пор, пока вдруг ваше судно не опрокидывается. И то, что раньше работало, вдруг работать перестает»[405]. Гроув отмечал, что в сравнении с обычными внутренними переменами стратегически переломный момент наступает настолько стремительно и несет с собой столько угроз, что в его потоке гибнут даже опытные пловцы[406].