От шелка до кремния. 10 лидеров, которые объединили мир

В своей книге Гроув признался, что он не заметил наступления японских конкурентов, и призвал других внимательно, если не параноидально, отслеживать неизбежные переломные моменты, чтобы начать действовать на опережение или хотя бы иметь возможность быстро на них отреагировать. Он объяснил, как распознать первые признаки грядущих перемен, в частности при помощи сотрудников, работающих на передовой рынка: продавцов и руководителей среднего звена. Он рассказал, как понять, что происходит в голове у клиента — на поле боя, — и что с этим делать, как создать организационную структуру, которая позволит быстро передавать информацию с поля боя руководителям, чтобы те мобилизовывали компанию в рамках выбранного плана атаки. У компании должны быть длинные щупальца, чтобы исследовать рынок со всех сторон и создавать многочисленные точки соприкосновения с потребителями. Однако несмотря на отсутствие в таком взаимодействии системы, компания должна быть очень дисциплинированной. «Позвольте хаосу быть, — советовал Гроув, — а затем обуздайте его»[407].

Понятие стратегически переломного момента по Гроуву — наиболее важный вклад в теорию управления в непредсказуемой среде. Оно объясняет, как ориентироваться в ситуации кардинальной дестабилизации. В стратегически переломный момент нужно быть готовым отказаться от всех своих убеждений и начать с нуля, научиться принимать информацию из разных источников, быть внимательным к искренним советам, даже если они противоречат тому, что вы хотели услышать. Сегодня лучшие лидеры во всех отраслях прекрасно осознают, насколько важно уметь предвидеть внезапную смену экономических и политических ветров, и многому они научились именно у Гроува.

В 1986 году Гроув увидел, что Intel стоит на пороге революционного переломного момента: занималась заря эпохи персональных компьютеров. Продажи ПК стремительно набирали обороты, и Гроув предложил IBM новый процессор Intel 386, состоявший из 275 000 взаимосвязанных транзисторов. Предложение Гроува заинтересовало IBM, но компания настаивала на том, чтобы Intel предоставил второго поставщика на случай сбоя в поставках (в то время это было стандартным требованием в отрасли).

Гроув, ревностно оберегавший секреты компании, ответил, что Intel не станет привлекать еще одну компанию, но, чтобы развеять опасения IBM, может предложить производить процессоры на нескольких своих заводах, обеспечив таким образом надежность поставок. IBM оставила это предложение без ответа, и для Intel наступил новый стратегически переломный момент. Гроув начал продавать микропроцессоры Intel 386 молодым конкурентам IBM — Dell, Zenith и Tandy. Спустя несколько месяцев IBM наконец согласилась купить 386-й, но было уже поздно: в компьютерной войне IBM утратила свои позиции, в то время как Intel стал практически единственным поставщиком микропроцессоров в отрасли (и вновь за исключением Apple, остававшегося с Motorola).

Эта победа меняла правила игры. Отныне микропроцессоры Intel становились отраслевым стандартом, а значит, производители комплектующих — программного обеспечения, клавиатуры, акустических систем — должны были выпускать продукцию, совместимую с ними. Компания фактически превратилась в монополию с прибылью 90 %. Поскольку спрос превышал предложение, на рынке возник дефицит, и от решения Intel стало зависеть, кто и когда получит микропроцессоры и какой будет их цена.

Следующей задачей, которая стояла перед Гроувом, была борьба с конкурентами, возмущенными рекламной кампанией Intel, проходившей под девизом «Победа любой ценой». Одна из компаний, проводивших исследование рынка, пожалуй, выразила мнение целой отрасли, написав: «Intel никогда не была ни альтруистической компанией, ни даже просто честной. В основе ее корпоративной культуры лежали жадность, алчность и паранойя»[408]. Это мнение имело под собой основание. Гроув начинал свои презентации для клиентов демонстрацией изображения компании как гигантского замка, внутри которого находилось сверкающее сокровище — микропроцессор Intel 386[409]. Со всех сторон на замок было направлено оружие, символизировавшее судебные иски и конкурентов, грозивших похитить или уничтожить сокровище. Гроув демонстрировал слайды, где он отстреливался бесконечными исками от AMD, Motorola, Texas Instruments и Cypress Semiconductor. Intel действительно яростно набрасывалась на соперников, обвиняя их через суд в нарушении патентных прав и в сговоре. Втягивание конкурентов в длительные и дорогостоящие судебные процессы было центральной частью стратегии Гроува по их устрашению и даже уничтожению. «Нам кажется, что Intel считает опасными всех своих конкурентов, как существующих, так и только появившихся, — писал один из аналитиков Уолл-стрит в 1996 году. — Именно эта паранойя, укоренившаяся в культуре Intel, заставляла компанию атаковать собственную линейку продуктов, прежде чем такой шанс выпадал конкурентам»[410].

Золотая пора