От знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых умений

Оказавшись на вершине склона, она уже представляла, что делать. Она слишком хорошо владела техникой, чтобы упасть случайно, но знала, как осуществить задуманное. В свое время так и не научившись держать плечи параллельно трассе, независимо от крутизны спуска, спортсменка решила сделать это сейчас, даже с риском упасть. В первый день она упала три раза. «Я делала именно то, чего боялась, но понимала, что если справлюсь, то преодолею страх», — вспоминала лыжница. Она начала кататься без страха падения и спустя несколько недель стала спортсменом совершенно другого класса.

В определенный момент спортсменка смогла понять две важные истины: во-первых, падать — нормально, падение не означает отсутствие мастерства; во-вторых, правильное катание повышает профессионализм. Ей пришлось поверить, что, если хочешь добиться успеха, не надо бояться обнаруживать слабости и выглядеть смешно. Сравните нашу знакомую с лыжником, который старается преодолеть сложнейшую трассу на максимальной скорости. Если он заставит себя упасть, не запрограммировав успех, его попытка окончится плачевно, поскольку он рискует получить травму.

Представьте, что сотрудники вашей компании и есть те самые бесстрашные лыжники, готовые пойти на обдуманный риск ради стремления к совершенству. Как правильно выстроить организационную культуру, особенно если стоит задача запрограммировать успех? Компании следует внушить сотрудникам, что неудача и уровень мастерства — две несвязанные переменные. Они не должны стесняться демонстрировать коллегам свои недостатки, ведь те могут им помочь. Они должны верить, доверять и даже радоваться не только возможности учиться, но и возможности научить кого-то. Первый шаг к этой цели — стандартизировать ошибки.

Что говорит об ошибках наука? Автору «Прогулок с Эйнштейном под луною» Джошуа Фоеру есть чем поделиться. Когда Фоер начал свой годовой курс по развитию памяти, он призвал на помощь Андерса Эриксона, «мирового эксперта по развитию профессиональных знаний», и «заключил с ним сделку»[38]. Фоер передал Эриксону всю информацию о своей подготовке к чемпионату США по запоминанию. В обмен Эриксон со своим аспирантом должны были снабдить Фоера методиками повышения результативности. К тому времени Фоер зашел в тупик, не зная, как продолжать развивать память, поэтому сделка оказалась исключительно выгодной для обеих сторон. Прошло несколько месяцев напряженных тренировок. И Фоер начал понимать, что память перестает улучшаться. Эриксон предложил ему изучить опыт других специалистов, которые тоже занимались «целенаправленно и сосредоточенно» и тоже уперлись в стену. Как мы уже говорили в четвертой главе, Фоер назвал это явление тупик «ОК». Все дело было в неправильных тренировках.

Для иллюстрации тупика «ОК» Фоер рассказывает о процессе освоения машинописи. Мы улучшаем свои показатели, пока не достигнем высшей точки скорости и точности. И хотя мы бесконечно печатаем на работе и дома, навык быстрой печати перестает развиваться. Когда испытуемым предложили поднять планку скорости на 10–20 процентов, разрешив при этом допускать ошибки, скорость печати увеличилась. Они делали ошибки, исправляли их и — улучшали показатели. Если Фоер хотел преодолеть тупик развития, ему надо было научиться совершать ошибки.

Применять этот принцип в компании гораздо сложнее. Обычно в корпоративной культуре не приветствуются ошибки, и на то есть причины. Последствия оплошности могут быть роковыми, начиная от потери клиента и заканчивая шумихой в прессе и массовым отзывом продукции. Сотрудники боятся совершить ошибку, даже если знают, что потери будут минимальными. Еще больший ужас они испытывают перед мыслью, что ее кто-то обнаружит. Поэтому перед компанией стоит задача сделать ошибки стандартным явлением в контексте практической профессиональной подготовки.

Что такое стандартизация ошибки? Во-первых, нужно поставить перед персоналом задачу и позволить им совершать ошибки, как в описанных нами случаях. Во-вторых, следует воспринимать ошибки как возможность роста и развития. Не пытайтесь преуменьшить их важность или игнорировать, а мотивируйте сотрудников, как мы советуем в правиле 8, исправлять их тут же, чтобы они не вошли в привычку. В этом деле нужно соблюдать тонкий баланс, и для каждой группы обучающихся он будет свой. Чтобы понять, как добиться нужного равновесия, вернемся в класс — место, где все подчинено культуре обучения.