Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Участники из «властной» группы прибегали к советам реже, чем те, кто был в контрольной и «подчиненной» группах, а те, кто был в «подчиненной» группе, – чаще, чем те, кто в контрольной. Те, кто проникался ощущением власти во время выполнения письменного задания, в 66 % случаев игнорировали подсказки. Но если они чувствовали себя в подчиненном положении, то игнорировали подсказки лишь в 26 % случаев (участники из контрольной группы оказались где-то посередине с 34 %). Эти данные позволяют предположить, что, как ни парадоксально, персоны у власти куда меньше прислушиваются к полезным советам. Даже мимолетное ощущение власти, возникшее при выполнении письменного задания, повысило самооценку участников и заставило их почувствовать бо2льшую уверенность в себе – и, как следствие, они уже не желали прислушиваться к советам. А учитывая, что подсказки были верны, это негативно повлияло на точность оценок «властных» участников – и в результате они заработали меньше.

Несложно найти недавние примеры того, как ощущение власти и вызванная им чрезмерная уверенность в собственных силах заставили людей на руководящих должностях проигнорировать ценные советы. Еще в 2004 г. некоторые экономисты предупреждали, что ипотечный мыльный пузырь вскоре лопнет. Алан Гринспэн, весьма уважаемый член правления Федерального резерва США с 1987 г., предпочел не обратить внимания на эти предупреждения и на призывы жестче регулировать субстандартные и другие высокорисковые ипотечные кредиты. После того как в 2007 г. разразился кризис, стало очевидно, что Гринспэн и его сторонники, принимая ключевые решения, чрезмерно полагались на свои экономические модели. Давая показания перед комитетом палаты представителей, Гринспэн признал, что теперь «видит недостатки» в своем подходе к проблеме. «Те из нас, кто полагал, что главное – это интересы держателей акций кредитных организаций, сейчас пребывают в шоке и растерянности», – заявил он {15}. Как и участники нашего эксперимента, Гринспэн слишком доверял собственному мнению, и это помешало ему услышать ценные советы.

Но если нам так сложно внять дельным советам, возникает вопрос – в каких случаях мы вообще к ним прислушиваемся? Нетрудно представить ситуацию, в которой возникает диаметрально противоположная проблема: к чужим советам мы прислушиваемся слишком усердно. Например, когда речь идет о капиталовложениях, люди зачастую тратят неоправданно много времени и денег на финансовых консультантов. В свою очередь, корпорации платят немалые суммы бизнес-консультантам, предлагающим способы разрешить сложные деловые задачи. В качестве недавнего примера можно взять решение Facebook заплатить широко известному PR-агентству, Burson-Marsteller, за консультации на тему того, как лучше поднять вопросы политики конфиденциальности в Google. Информация об этом всплыла недавно, в мае 2011 г. Facebook задался целью очернить в прессе неоднозначную политику Google. Агентство Burson-Marsteller, принявшее в этом участие, предложило блогеру Крису Согояну написать, как продукция Google нарушает конфиденциальность пользователей. Когда PR-агентство отказалось назвать Согояну имя своего клиента, тот опубликовал их просьбу в своем блоге. В результате под ударом прессы оказался сам Facebook. В интервью национальному государственному радио эксперт по соцсетям Мэри Спает из Spaeth Communications прокомментировала это так: «В итоге Facebook заплатил небольшое состояние за совершенно ужасный совет» {16}.

Другой пример я наблюдала в 2010 г., во время работы на одну из десяти богатейших компаний в США. Чтобы лучше разобраться в некой проблеме, группа, в которой я состояла, решила провести опрос большого количества потенциальных клиентов по всей территории США. Компания выделила на это 100 000 долларов. Поскольку раньше я сотрудничала с различными фирмами, поставляющими программы для такого рода исследований, я связалась с тремя и выяснила, что такой опрос будет стоить 10 000 долларов. Я сообщила об этом коллегам, пребывая в святой уверенности, что низкая цена их обрадует. Но вместо этого мне велели найти другую фирму, которая запросит за работу больше. Как выразился один из моих тогдашних сотрудников: «Только если заплатишь кучу денег, можешь быть уверен, что результаты опроса звучат убедительно». Так мне выпала удача рассказать коллегам о результатах исследования, речь о котором пойдет ниже.

Во всех приведенных случаях человек или организация платит за совет, сильно влияющий на последующие решения. Мне стало любопытно, больше ли мы ценим те советы, за которые заплатили, и зависит ли для нас ценность совета от количества потраченных на него денег.