Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Во многих сложных, многокомпонентных разработках часто случается так, что одна часть проекта продвигается лучше, чем другие. То, что в описанном случае работа над механикой и электроникой шла согласно плану, а программная часть – нет, можно объяснить организационными способностями руководства проекта, уровнем технических требований и, наконец, просто игрой случая. Однако удивительно, что программа по управлению проектом должна была заранее предупреждать команду о возможных задержках, чтобы разработчики могли действовать соответственно. Все проверки показывали, что программа работала одинаково эффективно для обеих команд. Причем, обсуждая вклад программы в разработку «железа», менеджеры хвалили ее за то, что она делала проблемы более очевидными, давая разработчикам возможность вовремя справиться с ними. Еженедельные рабочие совещания часто приводили к тому, что план разработки «железа» изменялся, позволяя оптимизировать «критические направления». Программа не ставила жестких условий, а снабжала людей информацией, необходимой для оперативного отклика на приходящие извне изменения (например, на требование клиентов поставить оборудование значительно раньше, чем планировалось).

Хотя в обоих случаях программа функционировала по одним и тем же принципам, на команду программистов она оказала прямо противоположное воздействие. Несколько менеджеров заметили, что проблемы с этим сервисом были очевидны с самого начала, но руководство никак не отреагировало. Глава проекта прокомментировал: «Беда не в том, что нам не хватало данных… данные были на экране, но мы ничего не делали». Другой менеджер признался: «Мы позволили программе лгать нам». Сотрудник, отвечавший за эксплуатацию нового сервиса, согласился, что он и остальные члены группы слишком узко подошли к вопросу. Они сосредоточились на том, чтобы программа работала, а не на том, чтобы использовать полученную с ее помощью информацию.

В современном мире способность сконцентрироваться на задании, как правило, считается достоинством, а не недостатком. Благодаря последним технологическим достижениям нам доступны любые формы и виды информации. Во время делового совещания мы можем прислушиваться к дискуссии, одновременно проверяя обновления на сайте компании с ноутбука или просматривая почту на смартфоне. Проводя телефонную конференцию, можем составлять отчет или просматривать новостные сайты.

Способность сфокусироваться помогает нам одновременно выполнять несколько задач и отфильтровывать необходимую информацию. Но факты, приведенные выше, наглядно доказывают: слишком узкая точка зрения приводит к тому, что мы упускаем общую картину. Более широкий и открытый подход поможет уловить важные детали и интегрировать их в решения.

Вдобавок к тому, что узость взгляда препятствует восприятию общей картины, имеется еще два аспекта, которыми я хочу поделиться. Оба связаны с тем, как на основе имеющейся информации мы делаем выводы о мыслях и решениях других людей.

Для разминки умственных мышц предлагаю проделать простое упражнение. Подумайте о популярной песне, которая вам нравится. В зависимости от того, где вы сейчас находитесь, попросите другого человека – знакомого, партнера или даже просто прохожего – послушать вас в течение пары минут. А если вы в одиночестве сидите в кресле и попиваете вино, представьте этого слушателя рядом с вами. Готовы? А теперь начните выстукивать пальцами ритм песни. Не останавливайтесь, пока не «сыграете» большую часть.

А теперь, когда вы щегольнули своими музыкальными талантами, попробуйте ответить на вопрос: с какой вероятностью ваш слушатель (реальный или воображаемый) угадает, что это за песня?

Хотя результаты эксперимента мне и не видны, могу поспорить, что ваше предположение далеко от истины. У вас в голове мелодия текла рекой. Поэтому, вероятно, вы предположили, что слушателю легко будет угадать ее. Но я готова поспорить, что, скорее всего, слушатель далек от верной догадки.

Эксперимент, который мы только что провели, имитирует оригинальный эксперимент по «настукиванию мелодии», включенный Элизабет Ньютон в ее аспирантскую диссертацию в 1990 г. {31}. Участники исследования получили примерно такие же инструкции: их попросили настучать слушателю мотив широко известной песни, а затем оценить вероятность, с которой он верно угадает название. Результаты поразили: «музыканты» предположили, что примерно 50 % слушателей способны верно определить песню, тогда как на самом деле лишь 3 % оказались на это способны.