Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Однако TIM недолго радовалась новой рекламе. Многие потребители, особенно те, у которых были дети, сочли ролики слишком уж пикантными, а Родригес – «чересчур сексуальной». Пресса тоже встретила рекламу негативно. К концу 2010 г. высшее руководство TIM поняло: вопреки ожиданиям, продажи не увеличились, а уменьшились. Новая рекламная кампания и новый образ фирмы настолько разочаровали многих клиентов фирмы, что они предпочли переключиться на услуги других провайдеров. Похоже, клиенты TIM сочли, что новый образ фирмы не соответствует итальянскому духу. В результате TIM потеряла свою позицию на рынке и ее доход снизился на 10 % (почти на 700 миллионов евро меньше, чем в предыдущем году). Вдобавок руководство компании уволило Фабрицио Бону, менеджера, отвечавшего за работу с клиентами, и инициатора новой рекламной стратегии {35}. Многочисленные обозреватели итальянских газет и деловых изданий писали, что Бона не способен понять типичных клиентов TIM и представить, какие образы вызовут у них положительную реакцию. Итак, неумение поставить себя на место потребителей обошлось компании в кругленькую сумму.

В деловом мире неспособность взглянуть на ситуацию глазами потребителя и понять его предпочтения встречается довольно часто. Она не раз приводила к провалам разнообразных проектов и выпуску невостребованных товаров. Возьмем пример. Вы, возможно, помните, как компания Coca-Cola в 1985 г. пошла на чрезвычайные меры, чтобы ее лидирующий напиток, Coca-Cola, не проиграл войну Pepsi {36}. В течение 15 лет продажи Coke оставались на прежнем уровне, а Pepsi постепенно завоевывала популярность. Компания предприняла рискованную попытку изменить это положение дел, выпустив напиток с новой формулой под названием New Coke. При опросе целевых групп перед запуском массового производства большинству людей понравился новый вкус, однако активное меньшинство отнеслось к напитку крайне негативно, повлияв на мнение остальных. По аналогии, когда New Coke все же запустили, покупатели из северо-западных штатов отнеслись к напитку довольно благосклонно, однако некоторые потребители с Юга, где всегда располагался центральный офис Coca-Cola, громко негодовали против изменений. Кое-кто даже утверждал, что это вновь разбередило раны давно прошедшей Гражданской войны.

Народное возмущение нарастало. Многие потребители сочли, что, выпустив новый напиток, компания предала своих верных клиентов. По Штатам прокатилась волна бойкотов, в офис Coca-Cola поступило больше 400 000 звонков и писем с протестами. Когда продажи обоих напитков вышли на примерно одинаковый уровень, Coca-Cola резко сменила курс. 10 июля, менее чем через три месяца после появления New Coke, она заявила о возвращении классического рецепта. «Страсть к классическому напитку – а это именно страсть – поразила нас», – заявил председатель совета директоров компании Роберто Гисуэта на пресс-конференции, посвященной возвращению. Продажи Coke Classic взлетели до небес, а New Coke – рухнули. Компания явно не сумела понять эмоциональной привязанности потребителей к их любимому газированному напитку и традициям Coca-Cola.

В деловом мире непонимание другого человека и неспособность поставить себя на его место встречается не только в отношениях с потребителями, но и при взаимодействии различных отделений одной организации и переговорах с партнерами. На лекциях по ведению деловых переговоров я часто обсуждаю один случай, наглядно иллюстрирующий, как дорого может обойтись непонимание за столом переговоров. В конце 1980-х гг. ENDESA (Empresa Nacional de Electricidad S. A.), самая большая открытая акционерная компания по энергосбыту в Латинской Америке, решила выстроить несколько электростанций на реке Био-Био на юге Чили {37}. Endesa была приватизирована в 1989 г. и стала дочерней компанией Spanish Enersis Group. В 1994 г. она объявила о постройке второй из шести дамб на реке. Проект назывался Ralco. Для осуществления Ralco требовалось переселить 675 индейцев из племени пеуэнчес, которые были связаны с этой землей и ее природой историческими корнями. Множество семей попросили покинуть землю, где были похоронены их предки, в обмен на денежную компенсацию.

Руководство ENDESA полагало, что имеет законное право на постройку дамбы. Юристы компании пришли к выводу, что чилийский закон об электрификации, позволяющий отчуждать землю в государственную собственность для строительства электростанций, имеет бо2льшую силу, чем новый закон о коренном населении, защищающий права и территории аборигенов. Испанским собственникам компании переговоры с пеуэнчес – довольно слабым противником – представлялись простой деловой сделкой. Однако индейцы видели все совершенно иначе. Для них речь шла о гораздо большем, чем земля или деньги, – об их культуре, их национальном самосознании и о взаимном уважении.