Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Также нам хотелось понять, смогут ли дарители предсказать подобную реакцию. И что вы думаете, смогли? Как и в описанных мной ранее экспериментах, нет. Когда дарителей просили спрогнозировать реакцию получателей на их подарок, они не сумели поставить себя на место близких. Дети считали, что вещественный подарок порадует родителей больше, чем пожертвование, а взрослые – что их супруги оценят пожертвование больше, чем вещественные подарки.

Эти примеры и решения могут показаться легковесными, однако они подчеркивают важный момент: даже в ситуациях, когда естественно задаться вопросом, что подумает другой человек, мы этого не делаем.

Есть еще один тип искажения перспективного восприятия, который мне хотелось бы обсудить. Этот феномен часто встречается в различных контекстах. К примеру, мой отец, работавший врачом, часто рассказывал мне о случаях из больничной практики. Одна тема, проходившая красной нитью через все рассказы, – это ситуации, когда его младшие коллеги допускали ошибки (часто дорого обходившиеся пациентам) из-за того, что не решались попросить у старших коллег совета или пояснения. Та же тенденция часто встречается в деловом мире. И новички, и опытные менеджеры опасаются задавать слишком много вопросов или просить совета, чтобы не выглядеть некомпетентными в глазах других, и это зачастую оборачивается дурными решениями. По моим наблюдениям, многие убеждены: обращаясь к другим за помощью, они выставляют себя слабыми или некомпетентными. Но на самом деле люди, к которым обращаются за консультацией, обычно чувствуют себя польщенными и начинают лучше относиться к подчиненным. Я часто наблюдала этот феномен, вот мне и захотелось исследовать его.

Задавшись этой целью, мы с Элисон Вуд Брукс (аспиранткой из Пенсильванского университета) и Морисом Швейцером пригласили 170 студентов из Вартона для участия в эксперименте, где предстояло общаться по интернету. На самом деле партнер был компьютерной симуляцией. Половину участников поставили в пару с «виртуальным собеседником», в какой-то момент разговора просившим их совета (группа «советчиков»). Вторую половину о совете не просили (контрольная группа).

В качестве объяснения мы сказали участникам, что изучаем влияние переписки в чате на решение сложной головоломки и что они будут работать в паре с неизвестным партнером, находящимся в той же комнате (каждый сидел в индивидуальной компьютерной кабинке в большом зале). Мы сообщили, что им предстоит решить головоломку первыми, а партнер сделает это позже. Участникам также сказали, что оплата зависит от того, насколько хорошо они справятся с головоломкой – то есть у них был стимул решить ее верно.

В начале эксперимента компьютер отправлял участнику следующее сообщение: «Привет, удачи». После того как участник заканчивал с головоломкой, его «партнер» отправлял одно из следующих сообщений: «Надеюсь, все прошло хорошо. Посоветуешь что-нибудь?» в группе «советчиков» или «Надеюсь, все прошло хорошо» в контрольной группе. В конце эксперимента участников, несмотря на отсутствие подробной информации о партнере, просили оценить партнеров по нескольким критериям, включая уровень компетенции.

А теперь проанализируйте собственный опыт. Попытайтесь вспомнить случай, когда коллега просил вашего совета по сложному вопросу. Какие чувства вы при этом испытывали? И что в результате думали о коллеге?

Если вы похожи на участников эксперимента, то обращение за советом вам польстит. И коллега тоже предстанет перед вами в выгодном свете. Члены группы «советчиков» оценили способности партнера выше, чем члены контрольной группы, и сказали, что в будущем, если бы предстояло решить сходную задачу, с большой вероятностью обратились бы к нему за советом.

А теперь давайте сменим роли: не у вас просят совета, а вы обращаетесь сами. Что вы почувствуете при этом? И что, по-вашему, подумает о вас коллега, которого вы просили о помощи?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы провели еще один эксперимент, в котором участники играли противоположную роль. Сейчас, когда большая часть главы уже позади, результаты вряд ли вас удивят: участники считали, что за просьбой о помощи последует наказание, и совершенно не предвидели, что их компетентность в этом случае будет выше оценена партнерами.

Перспективное восприятие не включается автоматически после того, как нам исполнилось 5 лет, и не остается после этого включенным постоянно. Тут более уместна аналогия с автомобильным двигателем: каждый раз, когда оно нам требуется, приходится заводить его заново. Если мы не сумели вовремя включить перспективное восприятие – из-за недостатка внимания, времени или мотивации, – то оно запросто может заглохнуть. Чтобы лучше понимать точку зрения окружающих, надо постоянно «включать» и улучшать свое умение глядеть на мир глазами других людей.

Это ведет к четвертому тезису, помогающему не свернуть с пути:

Взгляните на проблему с позиции другого человека