Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Что интересно, уже не впервые Сайрон предпочел пропустить мимо ушей совет из доверенного источника. Еще в 2001 г. член Совета управляющих Федеральной резервной системы Эдвард Гремлич предупреждал Сайрона о рисках субстандартных ипотек (ипотечные ссуды, выдаваемые клиентам с малой степенью надежности) {8}. Прогнозы Гремлича были подтверждены в 2006 г. расчетами аналитиков Merrill Lynch, показывающими, что компания может пострадать от высокорисковых ссуд. Однако Сайрон отказывался прислушиваться к мнению специалистов. В сентябре 2008 г. Министерство финансов США перевело Freddie Mac под контроль Федерального агентства по жилищному финансированию, тем самым передав управление компанией правительству, пока та не оправится от кризиса. Сайрона отправили в отставку.

Или возьмем историю Кена Олсена, одного из ведущих инженеров в области мини-компьютеров, основавшего в 1957 г. Digital Equipment Corporation (DEC) {9}. В течение двух следующих десятилетий DEC доминировала на рынке научных и компьютерных технологий. К концу 1970-х гг. под руководством Олсена она занимала второе место на компьютерном рынке, благодаря тому что были разработаны единые стандарты комплектующих деталей и операционных систем. Но в начале 1980-х гг. на рынке появились Sun Microsystems. У них была более продвинутая технология, более компактные модели и более агрессивная политика продаж, проталкивающая «открытую» операционную систему UNIX.

В течение 1990-х гг. годовой доход Sun превысил 2 миллиарда долларов, и компания заняла на компьютерном рынке ведущую позицию, вытеснив с нее DEC. После потери позиции на рынке совет директоров посоветовал Олсену выйти в отставку, однако основатель проигнорировал этот совет. Потери компании продолжали расти, пока в 1992 г. совет директоров не отправил Олсена в отставку, заменив одним из своих представителей.

В этом ряду финансовых катастроф, связанных с неумением выслушивать профессиональные советы, можно вспомнить и неудачу Walmart, в 2006 г. пытавшегося утвердить свой бизнес в Германии. Walmart явился в Германию со своей безупречной на первый взгляд бизнес-моделью, но вскоре обнаружилось, что здесь она не работает, так что компании пришлось с убытком распродавать немецкие магазины. Неудача оказалась столь впечатляющей, что до сих пор приводится в учебниках как пример неправильного поведения руководителей крупной торговой фирмы. В Германии Walmart совершил множество ошибок. Мое внимание привлекла одна – а именно то, что вице-президент Walmart, Х. Ли Скотт, и другие высшие руководители компании проигнорировали советы немецких менеджеров среднего звена касательно сложностей немецких законов и особенностей тамошней корпоративной культуры. В частности, речь шла о законах, определяющих время открытия магазинов и политику ценообразования. Хотя немецкие менеджеры занимали не столь значительные посты, как высшее руководство Walmart, они явно лучше разбирались в том, как «делаются дела» в Германии, – и все же их советы не были услышаны {10}.

Но печальные последствия отвергнутых советов можно обнаружить и за пределами делового мира, в других сферах: политике, медицине, образовании, не говоря уже о личной жизни. В какой-то момент, вероятно, большинство из нас пропускало мимо ушей совет врача – скажем, бросить курить или начать заниматься спортом. Также и политики в Вашингтоне регулярно пропускают мимо ушей советы принять жесткие решения по бюджету, избегать внутренних дрязг и т. д.

Отчего же мы так часто отвергаем советы других людей, даже когда это может помочь нам? Вот один из возможных вариантов ответа: мы не всегда знаем, хорош совет или плох. Конечно, постфактум легко упрекать Ричарда Сайрона или Кена Олсена, что они не прислушались к компетентным мнениям – однако вполне вероятно, что в свое время они не смогли оценить, насколько хороши предложенные советы. А вот вторая возможность заставляет задуматься. Вполне вероятно, что мнения окружающих для нас менее обоснованны и убедительны, чем наше собственное суждение. Особенно в тех случаях, когда мы потратили немало времени и усилий, чтобы сформировать это суждение. В результате мы склонны игнорировать советы окружающих, даже когда те лучше осведомлены в интересующем нас вопросе.

Полагаете, такое маловероятно? Я и сама сомневалась, поэтому решила проверить предположение на группе студентов колледжа из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. Я набрала примерно сотню участников для эксперимента с целью выяснить, как люди решают проблемы в бизнесе. Чтобы скрыть истинную цель эксперимента, студентам сказали, что исследование – часть более широкой программы помощи студентам, собирающимся заняться консультационными услугами. При поступлении на такую работу кандидатам часто предлагается проанализировать какие-то случаи из практики. Студентам предлагались такие случаи, и во время собеседования от них требовалось изложить свою цепочку рассуждений. В первой части исследования мы поставили перед участниками следующую задачу: