Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников

Во-первых, в ситуации, когда нет четкого закрепления за каждым отрезком труда только одного ответственного и работа передается «из рук в руки», как эстафетная палочка, неизбежно возникают «бесхозные» участки, за которые никто не отвечает. При этом срочные дела рискуют быть несделанными, а важная информация – утерянной. Попытки же найти «виноватого» как минимум «крадут» рабочее время руководителя, как максимум остаются безрезультатными.

...

Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это делать.

(Парадокс Кушнера)

Во-вторых, из-за неравномерной нагрузки персонала и постоянных «перекосов» из крайности в крайность («то густо, то пусто») возникают накладки и нестыковки по времени, когда работнику в один и тот же момент необходимо выполнить сразу несколько дел, в то время как другой может маяться от безделья, томно рассматривая в окно городской пейзаж.

В свою очередь, если какой-то сотрудник или отдел не успевает выполнить назначенное в срок (собрать информацию, посчитать, смонтировать, оплатить, заказать и т. д.), тормозится работа других подразделений фирмы, а в глобальном масштабе это может и вовсе привести к срыву заказа или проекта.

...

Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится.

(Закон Мескимена)

Я уж не говорю про эмоциональное выгорание персонала, снижение качества выполнения работ и повышение количества допускаемых ошибок и брака из-за вынужденной деятельности в режиме постоянных авралов.

И, в-третьих, довольно распространено явление, когда обязанности сотрудника определяются не конечным результатом, который нужно получить на закрепленном за ним участке работы, а исходя из набора его персональных «гениальностей» по принципу: «раз у него хорошо получается, давайте теперь он будет делать еще и вот это». То есть функции должности складываются «исторически» и стихийно, «от человека». В результате и получается как в примере, который я приводила выше: офис-менеджер ведет переговоры с подрядчиками, а директор сочиняет статьи и рисует 3D-схемы.

Кроме того, что становится непонятно, сколько же реально нужно платить управленцу, выполняющему работу рядового сотрудника, и рядовому сотруднику, выполняющему работу более высокой квалификации, так еще и возникают проблемы в случае увольнения одного из трудящихся. Ведь довольно сложно найти «соискателя-близнеца», который бы обладал точно таким же набором «талантов», как и его предшественник:

...

● У одной с дисциплиной, кассой, учетом порядок, но мало продаж, у другой наоборот – то что-то не сходится, то забыла записать, но продает хорошо.

(Из частных разговоров с руководителями)

Мне это напоминает попытку втиснуть круглые колышки в треугольные отверстия. Как правило, после нескольких отчаянных попыток руководители пытаются заново «сложить пазл» и начинают снова перекраивать функции сотрудников. А это неизбежно приводит к очередным «косякам».

...

Хвост вытащит, а клюв увязнет; клюв вытащит – хвост увязнет.

(Русская народная сказка «Журавль и цапля»)

Мы делили апельсин…

Как же правильно распределить функциональные обязанности сотрудников?

Для начала составьте перечень всех функций, которые выполняются в вашей компании в течение рабочего дня, недели и месяца, а также тех, которые носят разовый характер или выполняются очень редко. Далее выделите и сгруппируйте сходные по типу и сложности виды работ, требующие примерно одного и того же объема знаний, умений, навыков и одинаковых способностей.

Например, вы можете взять за основу следующую классификацию:

* работа с людьми (с клиентами: по телефону и лично, взаимодействие с сотрудниками, влияние на широкие массы);

* работа с документами (заполнение, проверка);

* работа с техникой (эксплуатация, ремонт, настройка);

* работа с материальными ресурсами (с наличными и безналичными деньгами, с ценными материальными ресурсами: оборудование, материалы, товар);

* физическая работа;

* работа с информацией (поиск информации, распределение, вычислительные операции, анализ, создание нового).

Затем, руководствуясь объемом и периодичностью работ на каждом участке, определите необходимое количество исполнителей для каждого сегмента. Возможно, вы придете к выводу о необходимости найма дополнительных людей. Или, наоборот, о сокращении штата.

Следующий шаг – закрепите ответственных сотрудников за каждым участком работы. Здесь полезно руководствоваться следующими правилами.