Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников

Во-первых, на каждом участке должен быть только один (!) ответственный. Почему это важно, я рассказала выше.

Во-вторых, еще раз повторюсь, сегменты работы должны быть однородными. Не делайте из своих людей «человеков-оркестров». Многие руководители хотят, чтобы их работники были взаимозаменяемы. Однако это достигается не за счет попытки посадить человека сразу на 3 стула, а посредством детального прописывания рабочего процесса для каждой должности. Имея такую инструкцию, любой сотрудник сможет сносно выполнять чужую работу во время отсутствия ее основного исполнителя. Подробнее об этом мы поговорим в следующих главах.

Кроме того, правильная «нарезка» и группировка функциональных обязанностей (в том числе с учетом необходимых для данной должности способностей) здорово облегчит решение кадрового вопроса на будущее: вам будет гораздо проще найти «толкового» человека на это место.

Так, распределяя функции менеджеров по работе с подрядчиками для одного из моих заказчиков (агентство по организации праздников), мы произвели следующее разделение зон ответственности. Первый менеджер должен отвечать за техническое оснащение проекта (свет, звук, пиротехника и т. д.), второй – за декорации, костюмы и реквизит, а третий находить актеров и прочие творческие коллективы.

...

● Собственно, часть функций по взаимодействию с подрядчиками мы «забрали» у офис-менеджера, «вручив» ему вместо этого решение рутинных вопросов: заказ билетов, бронирование гостиниц, организация трансфера и т. д. (чем ранее занимались «всем офисом»), а также поручили вести некоторые базы данных.

При этом оказалось, что при одинаковых, на первый взгляд, функциях (поиск подходящего подрядчика, постановка задач, составление сметы, координирование и контроль выполнения) менеджеры должны обладать совершенно разными способностями для качественного выполнения своей работы. Так, для менеджера по технической части важен математический склад ума (поскольку большая часть его работы связана с замерами, чертежами и схемами), а вот менеджеру-декоратору необходимо обладать художественным вкусом и чувством стиля. Согласитесь, это не одно и то же. Соответственно, и при поиске нового человека на ту или иную должность гораздо проще найти просто «технаря» или просто «художника», нежели «гуманитария с математическим складом ума».

В-третьих, проверьте, чтобы с вас, как руководителя, был снят груз лишней работы. Прежде всего, это часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня в день. Как показывает практика, такие задачи можно легко описать и затем обучить их выполнению другого, менее квалифицированного сотрудника. Вообще все операции, требующие низкой или средней квалификации, должны быть делегированы подчиненным. Это неправильно, когда высокооплачиваемый работник выполняет простую работу.

Опираясь на начало главы, возможно, вы уже сделали вывод, что делегировать нужно также и ту работу, в которой вы являетесь «профи». Поскольку в этой теме вы эксперт, вы легко сможете передать накопленный вами профессиональный опыт подчиненным, а заодно высвободить огромный временной ресурс для решения чисто управленческих задач.

...

А где командующий?  – Командует!

(Из кинофильма «Тот самый Мюнхгаузен»)

Так, в процессе сотрудничества с упомянутым выше агентством с руководителя были сняты функции бухгалтера, маркетолога, технического менеджера и даже режиссера!

И, в-четвертых, возможно, вы придете к выводу, что часть работ (потребность в которых возникает периодически, не на постоянной основе) вообще целесообразно отдать на аутсорс. [3]

...

Перепоручайте другим то, что они сделают проще, лучше и дешевле.

(Филипп Котлер)

8. О должностных инструкциях и обязанностях

Итак, отсутствие детально прописанных функций и стандартов работы для каждой должности – еще одно довольно распространенное явление, негативно влияющее на стабильность и продуктивность работы фирмы.

Увы, сегодня во многих организациях деятельность персонала не формализована, и трудовой процесс предприятия опирается на степень догадливости и добросовестности сотрудников. Это плохо, и вот почему.

В чужой монастырь со своим уставом…

Во-первых, КАЖДОМУ работнику обязательно нужно задавать «правила игры». Ведь если вы трудоустраиваете человека без опыта, пусть и способного, – в самом начале он не будет на сто процентов знать, как правильно выполнять порученную ему работу. Если же вы берете кандидата с опытом, он может начать делать по-своему, так, как привык в другой организации, но не так, как нужно именно в вашей фирме.