Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса

Те, кого я просил это сделать, практически всегда открывали глаза через несколько секунд. Дело в том, что основная проблема, как правило, известна каждому: она лежит на сердце тяжким грузом. Стоит только задуматься, и человек тут же вспомнит, в чем она заключается.

Попробуйте сами – и для достижения максимального эффекта запишите то, что пришло в голову в первую очередь. Теперь, уверившись в том, что вы знаете, в чем заключается основная проблема, выполним второе задание: возьмем основное препятствие… и переступим через него.

Обычно люди, столкнувшись с серьезной проблемой, начинают искать решение. Но слабое место этого подхода заключается в том, что в поисках решения вы углубляетесь в проблему, а это напоминает ситуацию, когда автомобиль зарылся колесами в грязь, застрял и не может двигаться вперед.

Воспользовавшись искрой озарения, вы можете пойти другим путем. Вместо того чтобы пытаться преодолеть препятствие, закрывающее путь, стараясь сдвинуть его с дороги, гораздо проще перепрыгнуть его. Этот способ не имеет отношения к философии отрицания, уклонения или оттягивания. Он, скорее, относится к продуктивным техническим маневрам, вроде приемов джиу-джитсу, с помощью которых противника сначала дразнят, потом заставляют открыться, а когда предварительная работа проделана, одним решительным движением укладывают на лопатки.

Одним из важнейших звеньев в решении основной проблемы часто становится осознание того, что мы на самом деле столкнулись не с основным препятствием, а с чем-то другим. Бывает так, что по-настоящему серьезная проблема поначалу не видна, так как наше внимание целиком и полностью сосредоточено на том, что кажется нам основным препятствием. Переступить через него – значит выйти за пределы плоскости, в которой вы привыкли двигаться, и получить возможность взглянуть на вещи шире. Именно в результате действий подобного рода зачастую и возникает та самая искра озарения, благодаря которой и появляется правильное решение. Давайте разберем пример компании Eli Lilly. Эта крупнейшая фармацевтическая корпорация долгое время находилась в списке 500 крупнейших предприятий по версии журнала «Fortune» и входила в фондовый индекс Эс энд Пи 500, и все же руководство компании знало, что они уязвимы. В 1992 году, спустя сто с лишним лет с того момента, когда она была основана ветераном Гражданской войны по имени Эли Лилли, фирма, ответственная за создание пенициллина, инсулина и эритромицина, впервые за свою историю понесла убытки по результатам деятельности за квартал. К 2001 году дни корпорации были сочтены. В августе того года важнейший патент, бывший основным достоянием фирмы, заканчивался, и фирма теряла эксклюзивные права на производство Прозака – лекарства, благодаря которому всего лишь год назад компания в третий раз за историю существования побила рекорд продаж, выручив три миллиарда долларов.

Руководство Eli Lilly было в панике. В 1999 году, понимая, что срок действия эксклюзивного патента вскоре закончится, компания увеличила затраты на научно-исследовательскую деятельность на 30 процентов в надежде найти новое лекарство, способное затмить Прозак. Однако прибыль продолжала уменьшаться, что привело к снижению стоимости акций. Этот показатель по отношению к любой фармацевтической фирме находится в прямой зависимости от количества эксклюзивных лекарств в ее портфеле, а не от того, как идут продажи основных продуктов. Чтобы в наше время пополнить портфель новым уникальным препаратом, необходимо решать задачу на молекулярном уровне. Поэтому в тот момент в научно-исследовательском центре компании работало около семи тысяч специалистов. Хотя цифра кажется колоссальной, этого оказалось недостаточно.

В августе 2000 года, когда стало известно, что срок эксклюзивного патента истекает, акции фирмы упали примерно на треть, что означало потерю примерно 36 миллиардов долларов. Ровно через год компания должна была потерять право на единоличное производство лекарства, бывшего лидером продаж. Научные проблемы по-прежнему оставались нерешенными, и, чтобы решить их, необходимо было нанять еще, по крайней мере, тысячу специалистов не ниже докторов наук. Денег на то, чтобы оплатить их труд, у компании не было.

Если до предела упростить проблему, с которой столкнулось руководство Eli Lilly, ее можно описать двумя словами – «нет денег». Верно? Или все же не так? На самом деле нужно было просто переступить через это препятствие, потому что основная проблема все-таки заключалась не в этом. Основную задачу следовало описать иначе: «Нужно нанять тысячу докторов наук, чтобы решить химические задачи на молекулярном уровне».