Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

Разновидностью сопрезидентов или генеральных содиректоров является парная команда. Требуется немало времени на то, чтобы войти в курс дела и разобраться с обязанностями, поэтому частая смена ролей чревата такой же низкой результативностью и неразберихой, как и разделение одной должности несколькими людьми. Метод парной команды предполагает совместную работу двух партнеров, которые не соперничают между собой и разделяют общее видение. В противном случае они лишь испортят все то, что было создано другими, как происходит при чередовании республиканцев и демократов на посту президента.

Партнерам, не желающим разграничивать роли, не стоит и пытаться подобрать подходящий метод разделения полномочий или поочередной работы на одной должности. Таковая все равно вряд ли отыщется. Им, скорее, нужно без промедления разрешить межличностные проблемы, пока те не разрушили организационную структуру компании. Они должны уметь распознавать конфликт между их собственными эмоциональными потребностями и потребностями бизнеса и вносить нужные коррективы. Эти вопросы необходимо обсуждать в процессе разработки соглашения в присутствии всех партнеров.

Качество работы, обратная связь и ответственность

Методы работы партнеров, вне зависимости от их обязанностей, должны быть приемлемы для всех остальных участников команды; в противном случае им грозят проблемы. Компетентные действия подразумевают ответственность. В процессе разработки соглашения потенциальные партнеры должны продумать уровень ответственности, которого они бы хотели придерживаться. Если затянуть с этим вопросом, то партнер, который должен нести наибольшую ответственность, может вообще отказаться ее признавать.

Ответственность – это последствия несоответствия выполняемой работы определенным, заранее установленным стандартам. Однако заставить нести ответственность совладельцев гораздо сложнее, чем заставить нести ответственность рядовых сотрудников, что само по себе непросто. Перспектива отвечать за свои действия и качество работы отнюдь не приводит партнеров в восторг, но рассмотрим альтернативный вариант. Если партнеры не будут чувствовать за собой ответственности, это может негативно сказаться на качестве их работы. В результате поставленные задачи не будут достигнуты. Вместо того чтобы приносить компании прибыль, партнеры обойдутся ей слишком дорого. И вполне могут погубить бизнес. Никто, конечно, к этому не стремится, но во избежание снижения продуктивности партнерам необходимо все тщательно спланировать.

Партнерам предстоит выяснить, за что они хотели бы нести ответственность. Начинать лучше всего с того же, с чего начинают руководители и сотрудники, – служебных обязанностей. Помимо этого, потенциальным партнерам рекомендуется выполнить упражнения, описанные в главе 11, в ходе которых действующие лица перечисляют свои требования друг к другу. Данное упражнение помогает прояснить нюансы, которые могут быть упущены в обычных должностных инструкциях. Обязательная часть должностной инструкции описывает место должности в иерархической структуре; непосредственного руководителя; описание опыта и умений, необходимых для выполнения данной работы. Я рекомендую партнерам обговорить самые важные на их взгляд моменты и провести черту, ниже которой качество работы считается неприемлемым. Наконец, партнеры должны четко сформулировать последствия плохо проделанной работы. Они могут затрагивать управленческие или финансовые аспекты или даже аспекты владения. Партнеры имеют право налагать любые санкции, если всеобщее одобрение по ним было достигнуто заранее. Эти меры необязательно должны быть карательными, главное, чтобы они были эффективными.

Действительно ли партнеры могут отвергнуть одного из совладельцев из-за низкого качества работы? Бытует мнение, что в семейных или непубличных компаниях не происходит ничего подобного. Многие компании, прекратившие свое существование, действительно не сталкивались с такой ситуацией. Зато она хорошо знакома многим успешным и процветающим компаниям. Follett Corporation, весьма успешная компания, принадлежащая семье Фоллетт, продает учебники и поставляет учебную литературу в книжные магазины колледжей по всей стране. Несколько лет назад из-за серьезных ошибок, дорого обошедшихся компании, были уволены пять владельцев-руководителей. Президент Follett Ричард Литцинзингер, комментируя эти увольнения в журнале Forbes, пояснил, что владельцы, не допускающие халтурной работы друг друга, ясно дают понять своим сотрудникам: «Эта компания ко всем относится абсолютно одинаково»[31].