Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

Оценка деятельности необязательно подразумевает отчеты о проделанной работе, но процесс оценивания следует тщательно продумать. Несмотря на регулярный обмен мнениями и замечаниями, масштабная оценка деятельности партнеров должна проводиться по крайней мере раз в год. На это время партнеры уединяются и пересматривают соглашение. Многие партнеры отчаянно нуждаются в обратной связи, но никогда ее не получают. В своих исследованиях социальный психолог Дэвид Даннинг[32] установил, что люди зачастую переоценивают собственные способности, поскольку никогда не получали конструктивной критики. Даннинг пишет: «Как ни странно, но обратная связь нередко либо отсутствует напрочь, либо является невнятной».

Регулярная обратная связь, которой обмениваются партнеры, включает конструктивные и честные критические замечания. У команд, не получающих честных отзывов, формируется неверное представление о правильных и неправильных методах, а также о том, кто справляется с обязанностями, а кто нет. Отзывы должны быть содержательными и индивидуальными. Обмениваться ими рекомендуется регулярно, по меньшей мере раз в несколько недель. Обмен отзывами может происходить, например, на плановой встрече партнеров, но ни в коем случае не должен забиваться текущими неотложными вопросами. Многие партнеры жалуются, что у них совершенно нет времени на обмен замечаниями и предложениями, поскольку все время уходит на тушение пожаров. На этот случай у меня есть свой контраргумент: в большинстве случаев пожары разгораются из-за помех в коммуникации и отсутствия обратной связи. Непрерывный обмен информацией, замечаниями и отзывами – залог успеха всей команды.

Многие партнеры заявляют: «Мы организуем собрания по мере необходимости», – однако спонтанные встречи не настолько эффективны, как регулярные и запланированные. На таких встречах обсуждения проходят поверхностно, зачастую в отсутствии некоторых партнеров. К тому же партнеры лишены возможности поддержать друг друга в случае необходимости[33]. Вот что Рик Маурер, консультант по вопросам кооперации[34], писал о важности поддержки коллег. «В каждом из нас бьется сердце девятилетнего ребенка. И этот ребенок хочет знать, хорошо ли у него получается. Тебе нравится то, что я делаю? Я тебе нравлюсь? Я молодец? Но мы, взрослые, подобные вопросы, разумеется, не задаем». В своем соглашении партнеры должны отметить регулярность обсуждения этих неявных вопросов.

Распределение должностей

Назначения на должности – в результате жребия, подсиживания или цивилизованных дискуссий – убеждают людей в том, что они обозначили соответствующие роли и поэтому должны легко сработаться. Как показывает приведенная ранее история о трех партнерах, должности не разрешают глубинных конфликтов. Казалось бы, любая должность – будь то генеральный директор, финансовый директор, президент, операционный директор или директор по маркетингу – трактуется совершенно однозначно, однако каждый вкладывает в эти понятия свой смысл. В настоящее время появление таких должностей, как директор по информационным технологиям, директор по управлению знаниями и директор по обучению, вносит еще большую путаницу в представления о должностях.

При четком понимании и распределении ролей между партнерами названия должностей не имеют особой важности. Тем не менее к их выбору стоит относиться с осторожностью. Ловушки подстерегают партнеров даже здесь. Вот какой совет я нашел в Интернете: