Переговоры без поражения. Гарвардский метод

В действительности можно заключить хорошую сделку и тогда, когда силы противников абсолютно неравны. Разумеется, бывает и такое, что все козыри, хотя бы на какое-то время, оказываются в руках другой стороны. Но в нашем взаимозависимом мире почти всегда можно найти ресурсы и потенциальных союзников, которых опытный специалист сумеет использовать. И эти факторы помогут изменить баланс сил, а то и полностью переломить ход переговоров. Вы никогда не сможете оценить свои силы, если не попробуете ими воспользоваться.

Иногда люди просто предпочитают чувствовать себя беспомощными. Это позволяет им верить в то, что они ничего не могли сделать, чтобы изменить ситуацию. Такая убежденность снимает с них ответственность и избавляет от чувства вины за бездеятельность. А кроме того, им не приходится бороться за изменение ситуации – прилагать усилия, рисковать репутацией. Хотя это чувство совершенно понятно, но никоим образом не способствует успешному проведению переговоров. Такое настроение является пораженческим и бесполезным.

Главное на переговорах – сохранять оптимизм. Старайтесь превзойти собственные ожидания. Не тратьте силы и ресурсы на поиски оправданий, поверьте в себя. Пытайтесь, даже если шансы на успех призрачны. Чем активнее вы будете действовать, тем больше получите. Изучение переговоров доказало, что между ожиданиями и результатом существует теснейшая взаимосвязь. Позитивное мышление играет очень важную роль в успехе переговоров.

Существует множество источников переговорной силы. Как можно увеличить свою переговорную силу? Мы попытались дать ответ на этот вопрос. Существует множество источников переговорной силы. Одним из них является наилучшая альтернатива. Предполагая, что противник вам верит, вы должны убедить его в том, что ваша альтернатива достаточно привлекательна. Однако нужно признать и то, что все четыре элемента нашего метода, о которых мы говорили во второй части нашей книги (люди, интересы, варианты решений, объективные критерии), также являются источниками переговорной силы. Если другая сторона сильна в одной сфере, попытайтесь нарастить силу в другой. Нельзя также не сказать и о силе обязательств.

Важным источником переговорной силы является поддержание хороших рабочих отношений с другой стороной в промежутке между переговорами. Если вы понимаете противника и он вас понимает; если эмоции адекватны и люди относятся друг к другу с уважением, даже в моменты разногласий; если стороны прислушиваются друг к другу и эффективно общаются; если проблемы человеческого фактора решаются непосредственно без требований и предложений материальных уступок, переговоры оказываются более успешными и спокойными для обеих сторон. В этом смысле переговоры нельзя рассматривать как игру с нулевой суммой. Большая переговорная сила противника вовсе не означает вашей слабости. Чем лучше ваши отношения, тем эффективнее вы можете повлиять друг на друга.

Парадоксально, но порой вы можете только выиграть от того, что другая сторона может на вас влиять. Два человека, пользующиеся заслуженной репутацией надежных и серьезных партнеров, могут сильнее повлиять друг на друга, чем нечестные и хитрые противники. То, что вы можете доверять противнику, увеличивает его способность влиять на вас. Но от этого выигрывает не только он. Вы можете спокойно заключать с ним соглашение, зная, что оно будет выгодно обеим сторонам.

Умение эффективно общаться значительно повышает переговорную силу. Четкая формулировка собственных предложений, готовность слушать и показывать, что вы слушаете, делает ваши предложения более убедительными. Джон Ф. Кеннеди прославился своими афористичными формулировками: «Мы никогда не будем вести переговоры из страха. Но мы никогда не будем бояться переговоров». Для того чтобы быть четким и эффективным, ваше предложение вовсе необязательно должно быть недвусмысленным и однозначным. Помогите другой стороне понять ваш образ мышления (даже если вы расходитесь во мнениях относительно чего-либо) и тем самым вы ослабите страхи противника, исключите непонимание и создадите атмосферу совместной работы над общей проблемой. Для примера рассмотрим поставщика, который делает вам определенное предложение на поставку. Предложение устраивает покупателя, он согласен заключить контракт, но опасается, что фирма поставщика – новичок на рынке – не сможет выполнить требования по объему поставок. Если покупатель просто поблагодарит поставщика и откажется, а потом заплатит больше другому, поставщик может решить, что его предложение не устроило покупателя. В такой ситуации у поставщика не будет возможности убедить покупателя в возможностях своей фирмы. Естественно, что было бы лучше, если бы покупатель высказал свои сомнения и позволил поставщику разрешить их.