Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Прошло несколько минут. Сотрудница авиакомпании отправилась в самолет, вытащила из салона первого класса пассажира с билетом второго класса, которого она направила туда чуть ранее и которому сказала теперь, что произошла ошибка, – и отдала освободившееся место тому парню. Вы можете сказать, конечно, что, если все будут так поступать, везде возникнет хаос и приемы ведения переговоров станут неэффективными. Может быть, но не все так делают. Большинство предаются гневу и начинают жаловаться. Если вы сначала сосредоточитесь на другом человеке, то быстрее достигнете своей цели. К тому же когда вокруг будет слишком много приятных людей – это проблема не из худших. Я хотел бы жить в таком мире. А вы нет?

Фокусирование на людях означает также, что, когда вы ведете переговоры с представителями некой группы, вы должны сосредоточить свое внимание на отдельных личностях в этой группе, а не на компании, в которой они работают, не на их культуре, половой принадлежности, расе или вероисповедании. Каждый человек неповторим и уникален. Говорите с ним как с личностью.

Существует масса книг и статей с такими примерно названиями: «Как вести переговоры с русскими». Что не так? Судя по таким заголовкам, все русские, японцы, китайцы, французы, американцы и прочие – одинаковы между собой. Знаете, как я реагирую на подобные заголовки? «Что? Вы собираетесь вести переговоры сразу со ста сорока миллионами японцев?»

В действительности же вы будете вести переговоры с одним человеком или несколькими людьми, которые в той или иной степени будут соответствовать нормам своей культуры. Но отвечать «да» или «нет» будет не вся группа или культура в целом, отвечать будут люди, руководствуясь своим собственным опытом и восприятием. Конечно, существуют различия между культурными нормами, но само понятие нормы – усредненное. Знания норм недостаточно для того, чтобы убедить человека, сидящего напротив вас.

И действительно, у вас может быть больше общего с пастухом из Монголии, даже не говорящим на вашем языке, чем с тем, кто сидит рядом с вами во время совещаний в вашей фирме.

«Конечно же, это неправда, что все американцы – агрессивные индивидуалисты, а все японцы предпочитают командную игру», – сказала Вэй-Вэй Ван, достигшая большого прогресса переговорщица из Университета Южной Калифорнии, о которой я рассказывал в первой главе.

Как-то раз я почувствовал, что мои клиенты недовольны. «В чем проблема?» – спросил я. «Мы не любим юристов», – ответили мне. «А я юрист, – заметил я. – Давайте поговорим на эту тему». И тогда эти люди рассказали мне, что у них однажды были проблемы с юристами в Цинциннати. На это я ответил: «У меня для вас действительно хорошие новости. Я с ними не знаком. Я с ними не связан. Я за них не отвечаю… Я – это просто я».

Почему вы должны нести ответственность за то, что ваша компания делала последние десять лет? Или за то, что другие представители вашей профессии или культуры делали последние сто, тысячу лет? Будет ли другая сторона нести ответственность за что-то такое, что кто-то в их стране или компании сделал десять, двадцать, пятьдесят лет назад? Это несправедливо, и, что важнее, это не относится к делу.

Сконцентрируйтесь на людях, сидящих напротив вас, на том, что вы вместе с ними можете сделать прямо сейчас. Что в ваших силах сделать? Очень полезный подход к переговорам. Вы отбрасываете все то, что вам мешает и над чем у вас нет власти, и работаете с тем, что можете изменить. Такой подход помогает расставить акценты и сделать необходимое. И если вам скажут, что культура той или иной компании может повлиять на переговоры, ответьте: «Может быть, но разве вам не интереснее знать, могу ли я принять решение, которое удовлетворит ваши нужды или позволит вам придерживаться взятого на себя обязательства?»

Даже крайние в своих взглядах группы не являются монолитными. Представьте, что вы польский еврей, а на дворе 1944 год. Вы считаете, что все нацисты – ужасные люди. И если бы вы тогда встретились с Оскаром Шиндлером, вы погибли бы. А все потому, что, хоть Шиндлер и был нацистом, он хотел спасти вам жизнь – но вы никогда не попросили бы его об этом, полагая, что все нацисты ненавидят евреев.

Каким же богатым источником конкурентного преимущества является знание того, кто на самом деле одинаков, а кто отличается в деловой или в личной жизни. Причем вы не сможете определить это, руководствуясь лишь внешними признаками или принадлежностью человека к какой-то группе. А так вы сможете вступать в альянсы и заключать сделки с людьми, принадлежащими к самым разным группам, а менее тщательные и менее опытные переговорщики не смогут повторить ваш успех.