Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции

3. Показывайте клиентам, что работа с более крупной компанией является более надежной в плане регулярности поставок и гарантий сделки и безопасной с точки зрения стабильности партнерства.

4. Не ограничивайтесь лишь защитой; захватывайте и удерживайте рыночные сегменты на рыночном пространстве конкурента.

Классическим примером применения стратегии «сумо» является борьба компании Microsoft с компанией Netscape за рынок браузеров.

«Браузерная война»: Microsoft против Netscape

К моменту начала активных действий по перехвату клиентов доля компании Microsoft на рынке браузеров составляла всего 5%, в то время как доля ее главного конкурента – компании Netscape – почти 90% рынка. Главная опасность для Microsoft заключалась в том, что браузер «Netscape Navigator» мог бы стать стандартом де-факто на рынке браузеров. Поэтому перед компанией Microsoft была поставлена цель: захватить за год не менее 30% рынка браузеров. Для этого использовалась стратегия перехвата, включающая следующие направления действий:

– Microsoft существенно превзошла Netscape в расходах: на создание «Internet Explorer» ежегодно инвестировалось $100 млн – в три раза больше, чем инвестиции компании Netscape;

– Microsoft предлагала свой браузер бесплатно, в то время как Netscape брала деньги с корпоративных клиентов;

– Microsoft активно стимулировала продвижение своего браузера, демонстрируя его на различных презентациях, выплачивая бонусы продавцам, заключая партнерские соглашения с интернет-провайдерами;

– Microsoft привлекала на свою сторону крупнейших игроков компьютерного рынка. Например, договоренность с компанией Apple предусматривала инвестиции в Apple $150 млн и продолжение разработки программного продукта «Office» для компьютеров фирмы Apple, в то время как Apple делала Internet Explorer браузером по умолчанию;

– Microsoft вела активную политику в отношении клиентов: глобальной консалтинговой компании KPMG было предложено более $10 млн наличными, если KPMG признает «Internet Explorer» и удалит 17 тыс. установленных браузеров «Netscape Navigator».

Всего через 18 месяцев после начала «браузерной войны» доля «Internet Explorer» выросла до 86%, в то время как доля «Navigator» понизилась до 14%.

Рассмотренные четыре типа конкурентных взаимодействий описывают ситуацию, когда конкурирующие компании уже вошли в активное противоборство. Однако часто победа в открытом сражении может оказаться «пирровой победой», связанной с избыточной затратой ресурсов компаний и негативным влиянием на имидж отрасли в целом.