Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам

Lambesis брала определенные идеи и насаждала их повсюду, обеспечивая их толкование. Исследование Гордон показало, что новаторы сильно увлеклись буддизмом и более чем серьезными вопросами китайской оккупации Тибета. Lambesis взяла всего лишь одну очень простую притчу о тибетском монахе и поместила его в смешную, немного вызывающую ситуацию. У них все получилось. У новаторов возник интерес к эстетике загородных клубов. Lambesis высветила и это. Они превратили ботинок в теннисный мячик, и это сделало притчу менее нарочитой и более забавной. Новаторы увлеклись фильмами о кунг-фу. Тогда Lambesis создала рекламу с пародией на кун-фу, в которой герой Airwalk отбивается от злодеев, владеющих боевыми искусствами, своим скейтбордом. Lambesis взяла тему кунфу и соединила ее с молодежной культурой. Б случае с отпуском китайского ученого, по мнению Оллпорта, фактаж ситуации не был логичным для жителей местного городка; поэтому они передали все так, чтобы это имело для них смысл ("шпион") и чтобы это новая интерпретация работала. Таким образом,

"противоречащие подробности были удалены, а события заострены, чтобы соответствовать выбранной теме, а весь эпизод ассимилирован в имеющуюся систему ощущений и мыслей, характерных для участников группы, среди которой распространялся слух".

То же самое сделали сотрудники Lambesis: взяли культурные идеи у новаторов (идеи, которые обычная молодежь могла видеть, но не понять), потом упростили, заострили и перевели их на более понятный язык.

4.

Эпидемия Airwalk продлилась недолго. В 1997 году объем продаж компании начал падать. У фирмы возникли производственные проблемы и трудности с выполнением заказов. В ключевых районах сбыта Airwalk не сумела поставить достаточное количество продукции к окончанию школьных каникул, и ее некогда преданные дистрибьюторы начали от нее отворачиваться. В то же самое время компания начала терять свою острую интуицию, которая помогала ей так долго.

"Когда Airwalk начала свою деятельность, производство было целенаправленным и инновационным. Ботинки были сделаны по последнему слову технологий, — сказал Чад Фармер. — Мы удерживали модные тенденции в поле зрения. Но продукт стал терять популярность. В компании стали больше прислушиваться к людям из отдела сбыта, и продукт начал принимать усредненный, массовый вид. Нам всем понравилось заниматься маркетингом. В группах, которые мы создали, все еще слышны разговоры о том, как им этого не хватает. Но самая большая жалоба такая: куда подевались ваши крутые ботинки?"

Стратегия Lambesis была основана на переводе идеи новаторских ботинок на язык большинства. Но внезапно ботинки Airwalk перестали быть новаторскими.

"Мы совершили еще одну роковую ошибку, — говорит Ли Смит, бывший президент Airwalk. — Прежде мы опирались на стратегию сегментации, когда небольшие, независимые, ведущие магазины для скейтбордистов (три сотни бутиков по всей стране, которые, собственно, и создали нас) получали от нас прямые эксклюзивные поставки продукции. Они не хотели, чтобы мы выставляли продукт в торговых центрах. Поэтому мы и сегментировали поставки. Мы сказали нашим основным магазинам, что им не надо конкурировать с торговыми центрами. Все отлично работало".

Бутикам поставляли эксклюзивную обувь: разнообразный дизайн, лучшие материалы, больше подкладок, разные системы амортизации, другие составы резины, более дорогой верх.