Первые 90 дней

Когда Майкла Чена назначили руководителем отдела информационных технологий, ключевого бизнес-подразделения одной из нефтяных компаний, он ликовал ровно до тех пор, пока не побеседовал с парой своих коллег. Оба сказали ему одно и то же: «Начинай обновлять свое резюме. Кейтс съест тебя живьем». Его новый босс Кейтс Вон имела репутацию руководителя с «железной хваткой», нацеленного исключительно на результат и державшего сотрудников «в ежовых рукавицах». Кейтс только недавно возглавила бизнес-подразделение, но уже несколько людей из прежней команды подали заявления об увольнении. Друзья Майкла предсказывали проблемы: «Ты до сих пор был очень успешен, но Кейтс непременно сочтет, что ты недостаточно энергичен. Ты предпочитаешь все планировать заранее, создавать команды. А она подумает, что ты слишком медлителен и мягкотел». Предупрежденный заранее, Майкл решил сразу же обговорить с Кейтс некоторое время на диагностику и планирование. Он сказал: «Я хочу действовать по 90-дневному плану, 30 дней использовать на то, чтобы получить представление о ситуации, а затем предъявлю вам свою детальную оценку и план на последующие 60 дней». Майкл регулярно информировал Кейтс о своих результатах. Поначалу она хотела, чтобы через три недели он подготовил предложения по необходимым закупкам. Но Майкл твердо придерживался ранее достигнутых договоренностей и через 30 дней представил план, который, к слову, очень понравился боссу.

Через месяц Майкл доложил о первых результатах и попросил Кейтс увеличить число сотрудников, занятых в основном проекте. Вон подвергла его тщательному допросу, но Майкл блестяще аргументировал свои выводы. В конце концов, Кейтс согласилась на его просьбу, но установила жесткие сроки достижения результатов. Спустя некоторое время Майкл доложил о выполнении нескольких промежуточных задач.

Укрепив свое положение, Майкл задал Кейтс вопрос о стиле совместной работы. «Они у нас разные, но мы стремимся к одной и той же цели. Я хочу, чтобы вы судили обо мне по результатам, а не потому, как я их достигаю». На «взаимную притирку» потребовался почти год, но в итоге Майклу удалось установить прочные, эффективные рабочие отношения с Кейтс.

Чтобы отношения с новым боссом сложились успешно, как у Майкла, вам необходимо обсуждать достигнутые успехи. Взаимоотношениям с вашим руководством с самого начала следует уделить достаточно времени, потому что именно начальство устанавливает критерии, интерпретирует ваши действия и контролирует доступ к необходимым ресурсам. Ваш босс больше, чем кто-либо другой, может повлиять на то, как быстро вы достигнете точки самоокупаемости, и в итоге на ваш успех или поражение.

Вести переговоры с руководством об успехе означает активное взаимодействие с боссом, определение «правил игры». Тогда у вас будут все шансы выиграть и достичь желаемых результатов. Многие новые лидеры играют по предложенным им правилам, воспринимая ситуацию как должное, и в результате проигрывают. Альтернативой является обсуждение и разработка правил игры совместно с руководством, совместное определение реалистичных ожиданий, достижение взаимопонимания в оценке ситуации и обеспечение достаточными ресурсами. Именно успешные переговоры с Кейтс Вон заложили основу побед Майкла.

Не забывайте, что природа ваших взаимоотношений с боссом зависит от вашего уровня в организации, от бизнес-ситуации, в которой она находится. Чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем больше самостоятельности получаете. Особенно это касается случаев, когда вы и ваш босс удалены друг от друга. «Длинный поводок» может быть благодатью, если у вас есть все, что требуется для достижения успеха. Но он же может оказаться и настоящим проклятием, если его длины будет достаточно, чтобы на нем повеситься.

То, что вам потребуется от босса, может зависеть от STаRS-ситуации, с которой вы имеете дело. Если вы оказываетесь в ситуации реорганизации, вам необходимо, чтобы босс помог составить убедительные доводы в пользу перемен. В ситуации постоянного успеха необходима его помощь, чтобы лучше изучить бизнес и избежать ошибок, которые поставят под угрозу основной капитал. В стартапе – ресурсы и защита от вмешательства вышестоящих инстанций. В выходе из кризиса вас, возможно, придется подтолкнуть к тому, чтобы быстро отсечь все лишнее и «очистить» основной бизнес.

Способов установления продуктивных рабочих взаимоотношений с новым боссом существует много. Эта глава научит вас, как выбрать правильную форму диалога и составить 90-дневный план. Прочитайте ее, даже если в своей новой должности вы остаетесь в подчинении старого босса. Совсем не обязательно, что в изменившейся ситуации ваши взаимоотношения останутся прежними. Могут измениться его ожидания, а вам потребуется больше ресурсов. Многие руководители ошибочно полагают, что и на новом рабочем месте они продолжат взаимодействовать с прежним боссом по старинке. Не совершайте этой ошибки.