Первые 90 дней

На практике темы этих диалогов будут переплетаться, со временем возникнут новые вопросы. Вы можете обсудить эти темы в ходе одной обстоятельной встречи или же возвращаться к тем или иным вопросам во время коротких бесед. Майкл Чен обсудил стиль и ожидания во время одной встречи, запланировав при этом более углубленное обсуждение ситуации на следующей.

То, что мы представили темы диалогов в данной последовательности, имеет свою внутреннюю логику. Предметом ваших первых обсуждений должны стать диагностика ситуации, ожидания и стиль. По мере того как вы узнаете больше о новой организации, вы будете готовы обсудить тему ресурсов, вновь вернуться к диагностике ситуации и, если это необходимо, «переустановить» ожидания. Когда будете чувствовать, что с боссом установились достаточно хорошие отношения, можно перейти и к теме личного развития. Потратьте достаточное количество времени, чтобы как следует продумать план каждого разговора, и дайте ясно понять боссу, чего вы хотите достичь при каждой из встреч с ним.

Следующая детальная инструкция поможет вам спланировать каждый из пяти диалогов.

План диалога о ситуации

Целью диалога о ситуации является достижение взаимопонимания относительно бизнес-ситуации, в которой находится организация, и связанных с ней задачах и возможностях. Оно ляжет в основу всего, что вы будете делать. Если вы и ваш босс определяете ситуацию по-разному, то вы лишитесь его поддержки и не достигнете намеченных целей. Таким образом, после вашего первого разговора на языке «модели STаRS» вы должны однозначно определиться, в какой из бизнес-ситуацией вам предстоит работать.

Определитесь с поддержкой, необходимой в вашей бизнес-ситуации

Поддержка, которая вам потребуется от босса, зависит от сценария – стартапа, выхода из кризиса, реорганизации или стабильного успеха. Как только вы достигнете взаимопонимания о типе ситуации, подумайте, какую роль должен играть в ней ваш босс, о какой поддержке вы будете его просить. Во всех типах ситуаций вам нужно, чтобы босс дал указания, оказал необходимую поддержку и определил пространство, в котором вы будете заниматься своей работой. В табл. 5.1 перечислены типичные роли, которые ваш босс может играть в каждой из ситуаций STаRS.

Табл. 5.1. Выбор поддержки в зависимости от ситуации

План диалога об ожиданиях

Целью диалога об ожиданиях для вас и вашего босса является прояснение и приведение к общему знаменателю ваших ожиданий. Вы должны договориться о краткосрочных и среднесрочных целях, временных рамках и критериях, по которым босс будет судить о вашем успехе. Что будет составляющими успеха для вашего босса и для вас? Когда босс рассчитывает увидеть первые результаты? Как будет измеряться успех или неудача? Если вы преуспеете, что последует дальше?

Если вы не справитесь с ожиданиями, они расправятся с вами.

Приведите ожидания в соответствие с бизнес-ситуацией

Тщательно приведите ваши ожидания в соответствие с общей оценкой бизнес-ситуации. Например, в ситуации выхода из кризиса вы и ваш босс, возможно, согласитесь, что необходимо быстро принимать решительные действия, у вас будут вполне определенные ожидания относительно ближайшего будущего. Например, о том, что необходимо принять трудные решения о сокращении затрат на второстепенные направления, или сконцентрироваться на продукте, приносящем самую высокую прибыль. В этом сценарии вы, возможно, будете измерять успех улучшениями общих финансовых показателей.

Нацельтесь на первые победы в направлениях, важных для вашего босса

Какими бы ни были ваши приоритеты, точно определите, что больше всего заботит босса, и нацельтесь на первые победы именно в этих направлениях. Если вы хотите преуспеть, вам необходима помощь босса. В свою очередь, вы должны помочь преуспеть и ему. Когда вы обращаете внимание на приоритеты босса, он чувствует себя «совладельцем» вашего успеха. Самый эффективный и взаимно усиливающий подход – объединить цели босса, ваши усилия и достичь первых побед. Если это невозможно, определите в качестве первоочередных победы, приоритетные для вашего босса.

Выявите «неприкосновенных»

Если в вашей организации есть некоторые составляющие – продукты, оборудование, сотрудники, которые ваш босс считает «своей собственностью», нужно выяснить это как можно раньше. Вы ведь не хотите случайно узнать, что пытаетесь закрыть производственную линию, которую он запустил, или уволить человека, которого он считает своим верным союзником. Поэтому постарайтесь установить, к чему ваш босс может быть наиболее чувствителен. Вы можете сделать это, познакомившись с личной историей босса из разговоров с коллегами, обращая внимание на их мимику, речь, язык жестов. Если вы не до конца уверены в своих догадках, прозондируйте почву, осторожно высказав свою идею боссу и внимательно оценив его реакцию.

Просвещайте вашего босса