Первые 90 дней

• Несоответствие профессиональных компетенций и стратегии. Предположим, что вы возглавляете отдел исследования и разработки и вашей задачей является увеличение числа идей о новых продуктах. Однако ваша группа не понимает новейших технологий и не умеет пользоваться средствами технической поддержки, которые позволили бы проводить больше экспериментов. В этом случае профессиональная компетенция вашей группы не соответствует ее стратегии.

• Несоответствие систем и стратегии. Представьте, что вы возглавляете отдел маркетинга, стратегией которого является определение новых потребительских сегментов. Если у группы нет эффективного способа сбора и анализа информации о потребителях, это означает, что системы вашей группы не в состоянии поддерживать ее стратегию.

• Несоответствие структуры и систем. Предположим, вы руководите группой по разработке продуктов определенной линейки. Разумным объяснением такой структуры является то, что это обеспечивает необходимую техническую экспертизу специфическим продуктам. Но есть и оборотная сторона: отсутствие эффективной системы интегрирования команд, работающих с разными продуктовыми линейками. В результате несоответствия структуры и систем группе сложно повысить эффективность работы.

Избегайте ловушек

Сталкиваясь со сложными проблемами выравнивания, слишком многие руководители полагаются на упрощенные способы их решения. Будьте начеку, чтобы не угодить в распространенные ловушки:

• Попытка реструктуризации, не затрагивающая основных проблем. Перестройку структуры группы, испытывающей трудности, можно сравнить с попыткой укрепить стулья на палубе тонущего «Титаника». Удержитесь от соблазна делать это до тех пор, пока не убедитесь, что реструктуризация направлена на решение действительных проблем бизнеса. В противном случае вы можете породить новые несоответствия, придется возвращаться к исходной точке, нарушая деятельность группы, снижая производительность и подрывая собственный авторитет.

• Создание слишком сложных структур. Это похожая ловушка. То, что может хорошо выглядеть на бумаге, например матричная структура, в которой сотрудники различных структур разделяют общую ответственность, а «творческая напряженность» снимается в процессе взаимодействия, на практике может привести к бюрократическому параличу. Стремитесь, где возможно, ввести ясную и однозначную ответственность. Максимально упростите структуру, не создавая при этом проблем для достижения главных целей.

• Автоматизация проблемных процессов. Автоматизация основных процессов может значительно повысить производительность, качество и надежность. Но будет ошибкой при помощи технологий просто ускорить существующий процесс, если в нем есть серьезные проблемы. Автоматизация не решит их, а только усугубит. Вначале проанализируйте и упорядочите процессы, и только потом решайте, имеет ли смысл их автоматизировать.

• Перемены ради перемен. Постарайтесь устоять перед искушением убрать забор прежде, чем узнаете, зачем его здесь установили. Новые лидеры, которым кажется, что они обязательно должны «оставить свой след» в истории организации, меняют ее стратегию или структуру прежде, чем до конца поймут бизнес. В этом случае побуждение к действию, о чем говорилось в главе 2, является верным путем к поражению.

• Переоценка способности вашей группы к восприятию стратегических перемен. Очень легко предложить новую, амбициозную стратегию. На практике же группе бывает сложно реорганизоваться в ответ на широкомасштабные стратегические перемены. Если позволяет время, продвигайтесь вперед постепенно. Сфокусируйтесь на нескольких приоритетах. Введите несколько незначительных изменений в стратегию группы, оцените достигнутое и постепенно доведите структуру, процессы, компетенции и культуру до совершенства.

С чего начать?

Выравнивание организации похоже на долгое морское плавание. Вначале вы выбираете пункт назначения (миссию и цели) и маршрут (стратегию). Потом размышляете, какой вам потребуется корабль (структура), как его снарядить (системы) и какой должна быть его команда (компетенции). В плавании вам придется остерегаться рифов, не отмеченных на карте.

Основная мысль заключается том, что в выравнивании организации существует своя логика. Изменение структуры раньше, чем будет до конца определена стратегия, вряд ли будет продуктивным. Вы также не сможете оценить подготовленность команды, до тех пор пока не определитесь с пунктом назначения, маршрутом и кораблем.