Первые 90 дней

Убежденная в необходимости структурных изменений, Ханна обратилась к своему новому боссу – президенту компании. Она изложила ему свои аргументы, но тот по-прежнему был убежден, что главная проблема кроется в сотрудниках. Он считал, что принятая организационная структура вполне оправданна, а для успеха необходимы только кадровые изменения. Но Ханна продолжала отстаивать свою точку зрения. Она обратила внимание президента на ситуации, когда конфликты вспыхивали из-за несовершенства системы поощрений. Она собрала сведения о других компаниях, успешно решивших подобные проблемы. На это потребовалось некоторое время, но, в конце концов, Ханна убедила босса, что фирме требуются не только кадровые, но и организационные изменения.

Компания сместила фокус внимания подразделений маркетинга и продаж с продукции на клиентов, а операционное подразделение вывела в автономную группу. Одновременно в компании появилась должность руководителя по продажам. Реорганизация оправдала себя. Через год компания добилась значительных успехов, клиенты были счастливы, а доходы выросли на 15 %.

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем чаще приходится выступать в роли архитектора компании, создавать структуру, в рамках которой остальные могут достичь максимально эффективной производительности. И не важно, обладаете ли вы харизмой: вы не сможете добиться результатов, если основные составляющие вверенного вам подразделения работают несогласованно. Вас постоянно будет преследовать ощущение, что вы изо дня в день катите в гору огромный камень.

Если в новой должности в сферу вашей ответственности входят стратегия, структура, системы и компетенции, необходимо проанализировать архитектуру организации и оценить согласованность ее основных элементов. Анализ структуры и определение необходимых изменений должны быть включены в ваш 90-дневный план.

Вооружившись полученными знаниями, можно приступить к действиям, направленным на выравнивание стратегии, структуры, систем и компетенций, то есть на достижение максимальной эффективности и производительности. Естественно, вам не удастся завершить эту работу в первые несколько месяцев. Но необходимо, чтобы вы начали выравнивать самые проблемные участки. Фактически это может означать начало работы по созданию ценности и достижения точки самоокупаемости. Даже если, как у Ханны Джаффи, вам недостает полномочий, чтобы единолично принимать решения об изменениях, все равно стоит прочитать эту главу. Возможно, потребуется убедить влиятельных людей, босса или ваших коллег в том, что серьезные несоответствия – препятствие на пути к повышению эффективности. Доскональное понимание организационной согласованности может помочь установить доверительные отношения с людьми, стоящими выше в организационной иерархии, и продемонстрировать ваш потенциал.

Спроектируйте организационную архитектуру

Начните с того, что представьте себя архитектором вашего подразделения или группы. Возможно, эта роль уже знакома вам, а возможно, и нет. Немногие руководители получают систематическое обучение в этой области. В начале своей карьеры лидеры имеют весьма смутное представление о дизайне организации. Типична ситуация, когда рядовые сотрудники жалуются на неправильное устройство организации и «идиотов» наверху, которые ничего не меняют. Когда же они достигают среднего уровня управления, то находятся на полпути к тому, чтобы самим стать «этими идиотами». Поэтому прислушайтесь к совету и начните изучать проектирование организационной структуры.

Чтобы обеспечить свою группу всем необходимым для достижения поставленных целей, вы должны выровнять пять элементов организационной архитектуры[26]:

• Стратегию: основной подход, который использует организация для достижения целей.

• Структуру: принципы распределения обязанностей сотрудников и координации их работы.

• Системы: процессы, которые используются для увеличения прибыли.

• Компетенции: профессиональные способности сотрудников организации.

• Культуру: ценности, нормы и суждения, которые формируют модель поведения.

Конечно, вам нужна четкая стратегия, чтобы эффективно двигаться вперед. Но несогласованность любых из вышеперечисленных элементов может свести к нулю даже самую лучшую стратегию. Стратегия направляет остальные элементы и в то же время находится под их влиянием. Если вы решите изменить стратегию вашей группы, то, возможно, придется изменить ее структуру, системы и компетенции. Как это видно из рис. 6.1, уточнение вашей стратегии и выравнивание поддерживающих ее элементов должно идти параллельно.

Рис. 6.1. Элементы организационной архитектуры

Определите несоответствия

Несогласованность элементов может выражаться по-разному. В течение первых 90 дней вам следует выявить возможные несоответствия, а затем составить план их корректировки. Типичные виды несоответствий включают: