Первые 90 дней

Анализ процесса стимулирует коллективное мышление. Это помогает всей группе понять функции каждого как внутри своего подразделения, так и в цепочке взаимодействия с другими подразделениями или группами. Создание карты процесса также помогает пролить свет на причины возникновения проблем. Вы, ваш босс и ваша группа сможете потом решить, каким образом улучшить процесс. У вас две опции: радикальная перестройка процесса или постепенное, постоянное улучшение.

Небольшое предостережение. Вы, возможно, ответственны за несколько процессов. Если это так, управляйте ими как портфолио. Не пытайтесь представить радикальные изменения в более чем двух основных процессах одновременно. Ваша группа будет не в состоянии воспринять такое количество изменений. Как уже упоминалось выше, не старайтесь немедленно автоматизировать проблемные процессы. Эта тактика редко решает настоящие проблемы, которые и являются причиной неэффективности. Проблемы в процессах обычно кроются в нарушении контактов, неясных ожиданиях и неверном понимании того, как функционирует бизнес. Решение более глубинных проблем принесет больше пользы, чем простая автоматизация.

Развивайте профессиональные компетенции группы

Есть ли у ваших подчиненных знания, умения и навыки, которые позволят им выполнять основные процессы на высшем уровне и, таким образом, поддерживать выбранную стратегию? Если нет, то вся хрупкая архитектура вашей группы может быстро развалиться.

Базовые компетенции подразделяются на четыре типа:

• Индивидуальные профессиональные знания: приобретаются посредством обучения, стажировки, опыта работы.

• Реляционные знания: понимание того, как в совместной работе для достижения поставленных целей объединить знания каждого в отдельности.

• Внедренные знания: основные технологии, от которых зависит производительность вашей группы, такие как базы данных клиентов или R&D-технологии.

• Метазнание: знание того, где можно получить необходимую информацию, например в исследовательских институтах и у технологических партнеров.

Определите несоответствия и неиспользуемые ресурсы

Самая главная цель оценки способностей вашей группы – определить: 1) несоответствия в уровне необходимых и существующих компетенций; 2) не полностью используемые ресурсы, например лишь частично задействованных специалистов и технологии. Устранение несоответствий и лучшее использование ресурсов может повысить производительность и продуктивность.

Чтобы установить существующие пробелы в знаниях и умениях, начните с анализа вашей стратегии и основных процессов, которые вы определили. Спросите себя, какое сочетание четырех типов знаний необходимо для поддержки основных процессов вашей группы. Отнеситесь к этому как к упражнению по визуализации, в котором вы представляете себе идеальное сочетание знаний. Затем оцените существующие знания, умения и технологии вашей группы. Какие несоответствия вы видите? Какие из них можно быстро устранить, а какие потребуют больше времени?

Чтобы определить, какие ресурсы используются недостаточно, поищите отдельных работников или группы работников, производительность которых гораздо выше средней. Что помогает добиваться высоких результатов? Пользуются ли они ресурсами (технологиями, методами, материалами, поддержкой ключевых фигур), которые могут быть перенесены на все подразделение? Пылятся ли на полках перспективные идеи новых продуктов только из-за недостаточного интереса к ним или речь идет о недостаточном инвестировании? Можно ли адаптировать существующие производственные ресурсы к обслуживанию новых клиентов?

Понимайте культуру своей группы

Культура окружает и оказывает влияние на остальные четыре элемента организационной архитектуры, формирует восприятие стратегии, структуры, системы и компетенций. Действительно, самые серьезные проблемы, с которыми вы столкнетесь в вашей новой должности, скорее всего, будут именно культурного характера.

Культура вашей организации состоит из норм и ценностей, которые формируют поведение, отношения и ожидания членов команды. Культура организации подсказывает ее сотрудникам, что стоит делать, а чего не стоит. Часто, как это уже обсуждалось раньше, существуют фундаментальные убеждения о том, как все должно работать в той или иной организации, и укоренились они так давно, что люди даже не задумываются о них.

Культурные привычки и нормы – это статус-кво, и не важно, насколько они нуждаются в изменении! Поэтому жизненно необходимо определить проблемы в существующей культуре вашей группы и обратиться к ним как можно раньше. Только так можно добиться того, чтобы культура полностью поддерживала стратегию группы и соответствовала остальным элементам архитектуры группы – структуре, системе и компетенциям.